分众传媒在快速成长之后

　　2008年1月刊来源：《中外管理》作者：焦晶邓勇兵
　　一文一理，由江、谭二人引领下的分众将为自己的“成熟”做些什么？
　　杜拉克在《管理实践》一书中写道：“公司成长的问题就是从小规模向大规模转变的问题。很大程度上，这便是一个管理观念的问题。成功地成长的首要条件，就是管理层要有能力彻底地改变基本的管理观念和管理行为。”
　　在短短几年的时间里，江南春和他的分众由一个名不见经传的小公司，发展成为了一个传媒领域的超级大鳄。在收购了聚众传媒与框架传媒之后，又陆续将好耶、艾瑞等公司收归旗下，触角从户外媒体向网络媒体和移动媒体不断延伸。
　　2007年年初，计算机博士出身兼资本运作高手的原框架媒体总裁谭智正式成为分众传媒的新总裁，与中文专业背景出身的江南春成为完美搭档，分众传媒在管理上逐渐完善。
　　在业界，江素以思想独到、视野开阔长远著称，而谭以逻辑性和执行力超强为人称道。江的几次收购，为分众公司的未来搭建了一个完美格局，而谭接手总裁一职之后，以其计算机博士的背景和IT行业的丰富经验，着手对分众进行了信息化、数字化改造，力图实现分众传媒的整体提升。
　　也由此，在2007年年底，分众传媒在第三届“管理中国”总评选中成为“企业管理特殊贡献奖”得主。诚如该评选的“企业管理杰出贡献奖”关注10年连续成长的成熟企业，那么，“江谭配”的分众会为自己的“10年成长”和“成熟”做些什么？改变什么？
　　江南春：享受未雨绸缪
　　《中外管理》：分众传媒从创立来的几年中，之所以有如此高速度成长，在创新的商业模式之外，还有哪些原因？
　　江南春：根本的原因有两个方面：一是真正走在前沿的媒体传播理念，这衍生出创新的商业模式；二是团队的强执行力。分众在自有的媒体理念下形成了对媒体、广告业发展的独到见解，以及对新媒体领域发展先机的精准把握。
　　我们身处的是一个新的媒体产业环境，只有比别人更努力才能够赢得发展的机会。因此，分众传媒从4年前创立开始就形成了强调态度、细节、激情、创新的工作氛围，形成了比较强的执行力。在分众4年的成长历程里，人才一直是核心的竞争力。分众传媒聚集了一批对这个产业非常了解的人，很多专业且敬业的人才陆续加盟分众。大家围绕数字化媒体平台的目标各司其职，这样一个成熟有效的团队是保障分众一直保持快速增长势头的关键所在。
　　《中外管理》：当企业快速成长时，最容易发生的问题是管理跟不上发展速度。在分众这段令人眩目的神话缔造期内，是否也遭遇了类似的问题？
　　江南春：企业的发展是有一定脉络的。不考虑实际情况的扩张和成长，对企业并没有好处。尽管我们4年来一直保持比较高的成长速度，但我认为在这个方面，分众还是个比较谨慎或保守的企业。我们的每一个动作都要经历长时间的考量，不是有感而发就去做，所以即使2006年和2007年，我们有很多动作，但没有一个是在我们原先意料之外的，都是比较早地看准了方向并开始考察其可行性。因为准备工作做得比较足，所以在发展过程中，我们都会有意识地预先对相应的企业管理架构进行调整，尽可能使企业的内部协调和外部发展相契合。
　　就未来发展的阻碍因素而言，我认为这个领域专业人才客观上的缺乏，会成为整个行业的一个挑战。所以分众很重视人才的吸纳和经营，在人才供给不是非常充分的情况下着力自身的培养与提升，分众大学的创办就是出于这方面考虑。
　　《中外管理》：转型常常会经历一个适应的过程。在这一向成熟的转变中，你是否也感受到分众各方面对转型的不适应？
　　江南春：分众还比较顺利。这也基于我们“推动分众、精准传播”的媒体经营理念是一贯的，并且符合未来这个产业的发展趋势，因此每向前走一步基本是水到渠成，而不是刻意为之。例如：当我们业绩取得增长时，我们就能够有力量为社会公益做一些事情。
　　当然，在具体的执行过程中总要有一些小困难或小问题要解决，这也在所难免，但都可以通过有效的沟通来解决。在分众不存在集权，4年来我们的企业发展决策由董事会在一套完整的决策机制下进行，而团队执行的高效率来自于管理的扁平化和长期形成的企业氛围。
　　《中外管理》：在不断走向成熟的过程中，分众从管理上发生了哪些变化？
　　江南春：分众传媒一直有自己明确的发展目标。在企业不同的发展阶段可能目标不同，但它在各个阶段是明确、恰当和可行的。
　　除此之外，欣慰的是，分众当年在引入风险投资的同时也引入了与国际接轨的规范的公司治理体系，同时这的确是一支有着自身性格的高效团队。基于此，分众能够吸纳并凝聚一批优秀的传媒人和广告人，能够在决策和执行上保持高效，在不断的自我批评中学习外部的知识与经验。同时分众长期作为公益事业的宣传窗口，每年在公益事业上的投入数以千万计，我们置身其中切身体会到：这个公司正在变得更加成熟。
　　在分众走向成熟的过程中，我在公司的角色也在发生一些变化。起初必须要在业务开拓、销售方面亲身投入很多精力，今天，我更多的是考虑公司未来的战略框架、市场机会，是一个企业架构师的角色。
　　《中外管理》：在您看来，应该怎样去衡量一个企业是否已经走向成熟？
　　江南春：我认为：一个成熟的企业应该有明确的发展目标，拥有一套科学的公司治理结构，拥有基于文化积淀的组织凝聚力、持续学习力，以及担负作为企业公民的责任。另外，企业对社会、员工的关注，也是走向成熟的表现。
　　谭智：坚守执行力
　　计算机博士出身的谭智和他的框架媒体，曾制造了资本市场一个神话：在短短时间内，从最初的1500万元注资，到后来1700万将框架液晶屏广告业务出售给分众，再到后来的一系列对竞争对手的行业并购整合，直至框架以1。83亿美元被分众收购，完成变相上市。
　　出任分众传媒总裁后，谭智眼下的重点工作是实现分众传媒在管理上的数字化升级，力图从“软件”上提升分众传媒。
　　《中外管理》：在框架媒体公司快速发展过程中，在管理上是否能及时跟进？
　　谭智：框架在初期迅速发展起来的过程中，确实在管理上遇到了一些小问题。如：媒体资源的规划调配从2万块版面一下跃升到20万块，客户高品质、多元化的服务需求，以及多达10多家公司不同的制度、不同的企业文化。企业内部的员工及各地业务的管理等，都给我们带来了很多挑战。但由于我此前职业生涯中的IT背景，加上框架团队的不断创新精神，在企业管理和营销操作过程中，融合了IT行业的先进经验和手法，创造出全新的经营和管理模式，很大程度上解决了公司在膨胀初期的不适应性和前期管理上的弊端。
　　《中外管理》：在对这十多家不同公司的整合过程中，如何去克服管理上的困难？
　　谭智：这种阻碍是必然存在的。但我首先针对两家行业领先者进行游说，不断给他们倡导并购理念，分析行业现状，及行业并购后公司价值的提升等问题，同时分析了他们加入框架后的两个利益点：第一点，并购后的收益来源于统一市场、统一价格，加入框架媒介后的红利收入会远远高于单独打拼的利润；第二点，并购后具有股权增值和IPO的潜力。在我十分真诚地向他们明确利益后，并购事宜很快谈妥，之后的困难就迎刃而解了。随后的几家公司的谈判基本上都是谈几次后就进入签约阶段，以至于最后同业公司竟纷纷主动前来洽谈合并事宜。
　　《中外管理》：出任分众传媒总裁后，您在管理职能上发生了什么变化？
　　谭智：以前在框架担任CEO，工作可能更多的是在执行层面。出任分众总裁后，在框架的工作逐渐退居幕后，以后将主要负责公司的整体运作、长远策略规划和实施。但我始终坚信执行力对一个公司发展的重要性，因此我不会放松框架以及分众对战略执行的实际效果，一定要保证企业的发展按计划一步步稳扎稳打，向着目标不断前进。
　　而且，作为分众总裁，我会更加学着站在一个上市公司的立场考虑，既关注股东利益，又要兼顾客户利益，同时还要注重口碑传播，为公司的发展制定健康的、可持续性的长期战略。当然，对员工的重视和培养一直是企业管理的重点，也是我始终关注的问题，只有为员工提供最广阔的空间，才能激发员工的企业归属感，和企业共同成长。
　　《中外管理》：对于分众这样一个逐渐由扩张期转为稳定期的企业而言，在管理风格上该如何调整？
　　谭智：企业在扩张期很多方面都会有很大改变，因此需要规范化的管理，在经营、资源调配、员工管理等方面都要制定较完善的制度与体系。而当企业逐渐转入稳定期后，管理上更多的是要在延续此前规范的基础上制定更加人性化的制度，培养员工工作热情。但在经营上需要相对保守些，在保持利润的同时稳步增长，降低企业风险。
　　《中外管理》：有人认为，您给分众带来的一个重要贡献，是用您对计算机与网络技术的理解，实现了分众在管理上的提升，对此您如何看待？
　　谭智：我一直希望把分众打造成一个IT企业，就是因为我看到了IT行业中的很多先进理念和模式，很适合分众这样的传媒领袖企业。一个优秀的现代企业不仅需要强大的资本运作能力，更需要在企业规模化以后拥有适合自身的完善管理机制。对于分众和框架来说，它们最需要的就是统筹公司在全国各地的媒体资源，对分散的媒体资源进行系统化分类管理，并且能够把各种终端信息汇总，搭建全国网络，为客户提供切实到位的快速、准确的服务。
　　《中外管理》：在公司稳定发展后，您是否有实现公司“二次扩张”，以及个人“二次创业”的计划？
　　谭智：公司目前正进入稳步发展阶段，但在条件成熟的情况下，公司也会酝酿再一次的“跨越”，因为市场前景依旧被看好。我们会在公司运营、产品、技术创新等方面进一步开拓市场，继而带动行业发展以及中国企业国际竞争力的提升。至于我个人，暂时还没有考虑这些。目前来看，一步步走过来的职业发展，让我一直在获得持续的成就感，这正是我所追求的。