管理组织的“圈里圈外”

　　组织中“圈子”的争议
　　领导成员交换理论中指出，领导根据与部属的交换关系的稳定性、交换质量的高低，将员工分为圈内人和圈外人。我国学者许惠龙将领导与部属的关系进一步细化，指出：领导根据部属与其交换质量的高低，将部属归为三个不同交换质量的“圈子”：（1）与领导交换质量较高的部属，构成了距离领导最近的亲信圈子，也即领导的“自己人圈子（内圈）”；（2）与领导交换质量最低的部属，构成了与领导关系疏远的圈外分子。也即领导的“外人圈子（外圈）”。（3）与领导交换质量中等的部属，构成了与领导关系较近的中间圈子，也即介于领导的“自己人圈子”和“外人圈子”之间的“熟人圈子（中间圈）”。“内圈”是领导部属交换关系的核心，而“内圈”的中心则是组织的领导。组织中的领导对处于三个不同圈子的部属采取了不同的交往方式：对“内圈”采取“需求法则”对待，要不断地巩固和发展；对“中间圈”采取“人情法则”对待，要保持团结、维护和谐；对“外圈”采取“公平法则”对待，不偏不倚，甚至要给予孤立、防范和打击。
　　梁钧平根据自己的研究指出：“内圈”里可以有两种规则：一是组织的制度、规则，即在形式上必须保证“领导下级”关系的正式规范的约束，如果没有这个规范，领导的地位就会产生动摇，既影响领导的威信，也会影响到组织的正常秩序。二是非正式规则，称其为“哥们儿规则”更为恰当。即在“圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。他进一步指出：不仅圈子内部侵蚀组织制度规则，圈子外部也严重侵蚀制度规则，主要体现在员工对组织“承诺”、“组织认同”、“组织公正”等方面产生负面影响。
　　易斌在《解读LMR理论中“圈子”的正义性》中指出：从员工角度考虑，圈子不仅影响到员工的基本权益，也侵犯了员工发展的权利；从组织角度考虑，圈子不仅影响组织绩效，也增加组织管理成本。也就是说，无论从组织利益的标准入手，还是以员工的基本权利的标准入手，都得到了这样一个结论：“圈子”现象是违背企业正义原则的，是应该批判和修正的。但也有不少管理者和学者认为：“圈子”是合理且合法的，是组织自身发展选择的结果。Gerstner和Day也通过自己的研究证明它对业绩提升的作用。
　　组织中的“圈子”管理
　　1。此“圈子”非彼“圈子”
　　到目前为止，不同学者通过自己的研究对“圈子”现象褒贬不一，但是总体来看反对的呼声很高。那么，我们应该如何看待这个问题，尽管“圈子”的存在对组织管理提出了不少挑战，但是从现实角度考虑，一个管理者不可能和组织内部每位员工都建立完全平等的关系，“圈子”现象的产生是组织自身自然发展选择的结果。所以，看待任何问题都不能偏激，组织管理中的“圈子”现象同样有利有弊。
　　首先，应该正确诠释“圈子”。有的学者将此“圈子”等同于行政组织中成员基于共同的利益和目标，在交互的行为过程中自发形成的恶性非正式组织关系网。其实，此“圈子”非彼“圈子”。有专家认为个人特点（年龄、性别、态度）与领导者相似、有能力、具有外向的个性特点的人，较易与领导者建立特殊的关系。组织领导会主动识别组织中与领导在个性、价值观等方面有更多“交集”，掌握核心技术能力、对组织绩效有突出贡献、性格外向、易于沟通的员工，通过与他们进行高质量的信息交换，逐步建立起特殊的关系，形成“圈内人”。
　　其次，从心理契约的角度讲，领导与“圈外人”建立的是以经济交换为基础的交易型心理契约，与“圈内人”建立的是以情感为基础的关系型心理契约。交易型的心理契约主要基于正式的雇佣关系（经济交换），以有限的相互影响和支持为特征：上司行使正式的组织权力，提供给下属组织内标准的报酬和利益；下属也仅仅承担自己工作角色之内的工作要求，遵循上司合法的工作指派。而关系型的心理契约基于领导与部属之间的情感性交换，以相互信任和敬重为特征，体现了相当大的人际吸引、相互信任和较强的忠诚、顺畅的沟通、积极的双向影响。情感型契约是一种更为稳定、长久的契约关系，它在员工满意度、归属感、忠诚度等方面都比交易型契约稳固，员工工作业绩也比较高。
　　最后，从组织支持理论角度来讲，组织领导支持能使员工产生一般义务感，更多的感受到与组织的情感联系，也有助于员工提高工作绩效。
　　2。管理“圈子”的二八原理
　　二八原理是指：一个事物20的特性决定了事物80的重要性，应该把80的时间花在20的事情上。从辩证法的矛盾学说来看，任意一个二八法则的存在，同时也意味着另一个性质相反的二八法则存在。社会中少数20精英分子的奉献牺牲，给绝大多数人带来了利益和幸福；但也有少数20坏分子的胡作非为，给大部多人带来了灾难和不幸。因此，企业在运用二八法则时，应该从正反两方面入手，重点抓住两个关键的20。许惠龙认为，组织在进行管理的过程中，要首先识别20的“内圈”员工，通过建立在组织管理制度之内，但又高于组织制度的情感维系来调动他们的积极性，最大程度发挥他们的潜能。其次，也不能忽视20的“圈外”员工，这些员工可能存在与企业领导价值观不符甚至相悖；能力技术差、不能胜任工作；性格内向、难以沟通等问题，会对组织管理发展构成威胁。对于这部分员工要积极采取价值观、技能培训，沟通，岗位轮换甚至离职等措施。
　　3。“圈子”启示录
　　本文在以往学者研究的基础上，结合自身的工作实践经验，认为领导者应该利用“圈子”带给我们的其它两点启示，来管理“圈子”。
　　首先，慎选“圈子”。人是集感性、理性于一身的复杂动物，领导者也不例外。在经营管理过程中，不能做到总是公正、理性分析每位员工。郑伯埙曾指出，领导者最喜欢将（亲忠才）者归为经营核心，但是也会将（亲忠庸）者甚至（亲逆庸）者归为“自己人”。虽然这些人可能“庸”甚至“既逆又庸”，但是由于他们与领导“亲”，所以也会被归入“圈内”。显然，这部分人被归入圈内后，如果管理不善，会对组织产生极大的负面影响。不仅严重侵蚀组织内部制度规则，使其他员工权益受损，也会打击其他员工的积极性，破坏对组织的“认同感”，使组织发展受阻。所以作为管理者，应该严把招聘关，堵住那些“亲”“庸”者的进口。在组织管理过程中，领导者要不断与员工沟通，识别已经流进的“亲”“庸”者，将其放到最合适的位置，并用心栽培有能力、有潜质的员工，这才是企业保持长期、稳定发展的法宝。
　　其次，扩展“圈子”范围。领导部属交换理论指出，领导与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划为“圈内”或“圈外”，并且这种关系是相对稳固不变的。这种比较稳固的关系，一方面增强了圈内人的安全感和归属感，但是会对圈外的大部分人造成冲击。所以领导者在与下属接触过程中，应由意识控制个人感知，站在公正的立场去看待每位员工。随着企业的不断发展，组织需要更多的员工充实到“圈内”；随着在工作中的观察、学习、积累，会有更多的员工符合“圈内人”资格。所以领导者在对“圈子”管理过程中，应主动识别并接纳与组织有更多交集的员工，建立相对长久、稳固的情感关系，使他们形成对组织的情感依附，这对组织的发展是十分关键的。
　　编后：虽然中外学者对圈子的界定不太一致，但有一点是可以明确统一的，那就是作为领导者，一定要站在客观公正的角度去审视组织中的成员，既要保存使用好自己界定的“圈内人”，同时也要顾及到所谓的“圈外人”，“圈外人”通过适当的管理和感情沟通还是可以加入“圈内”的。这样，既维护了领导的威信，又保障了组织的健康发展！因此，作为管理者，要清醒辩证地审视组织的“圈里圈外”！