莫让“多元化”走进误区

　　从管理学专业的角度来讲，我们不主张将“多元化”与专业化进行区分或者形成相对立而存在的术语语境。笔者认为，“多元化”是一个俗语，而不应该是一个专业术语，因为从专家的角度看，没有这样一个非此即彼的说法。只要有能力，做得好，那就是专业；如果多做几个行业或业务，却做得不专，就是风险；但如果多个行业都做得很专很精，也是一种好的发展方式，也是一种专业化，而不是民间所谓的“多元化”。不管是做一个或者多个业务，都需要做专做精，所谓的“多元化”就是多个具有相应能力的专业化。当然，如果这多个专业化领域能够做到协同互补就更完美了。表面上看，好像这里有一个多元和专业的划分问题，但实质并没有多元一说，只有专业一说。所以，所谓的“多元化”划分本身是有着很多误区在里面，主要误区便是：觉得专业化就是做一项。
　　其实如果做一项，只是泛泛的，就不是专业化。如果做多项，都做得很专业，也叫专业化。所以说，任何一个行业都应该做专、做精，而不应该是其它的一种说法。
　　企业发展的三个阶段
　　抽文：第一个阶段不一定是必须的，但第二阶段和第三阶段之间必须有一个先后的关系。如果第二个阶段没做好就做第三个阶段，那么这一企业的发展模式就会出现问题。
　　企业多元化和专业化的发展过程可以分为三个阶段。
　　第一个阶段是所有企业都应经历的探索期。什么叫探索期呢？探索期就是在这个时间过程中可能做一个业务，也可能会做两个或多个业务，这个时间因为他不知道做哪一个业务更适合自己，或者他不知道哪个业务到底发展方向和前景如何，需要去探索和实践，才能判断出这个业务或专业是否适合，这就出现了一个探索的过程，之后会形成一个专业业务或者是两个。但是一般来讲，开始会形成一个专业业务，这个业务他会认为从实践过程中看来，是他最擅长的，市场前景也是最好的业务。
　　当然这个阶段不是必须要经历的，如果说老板在前期做经理人或者打工的过程中，就已经有探索了，那么他做老板的时候，就选定了某一个方向来做这一专业业务，就不用再做这种探索了。但是这个探索期实际上是存在的，因为在他没做老板之前，他实际上也有经理人角度的探索；从这个意义上来讲，这个探索是存在的，只不过形式不同而已；有的是以企业的形式来进行探索，有的是以个人职业生涯的形式来进行探索；不管怎么样，他最后选定一个专业业务的方向。
　　第二个阶段就是专业化的发展阶段，就是选定了某一个业务后把他做专做精，越做越细，越做越优秀。
　　第三个阶段就是在一个专业或一个业务做得很精细并得到市场认可的前提下，也许有一些其他的因素促使他还需要再进行其他业务的探索。比如说这一业务市场范围太小，如精铝精炼业务，由于精铝的用量非常小，只用在尖端的科研范围或者军事领域有应用，不可能有太大的量。像这种情况，可能就需要进行业务规模上的扩大，需要再增加一个业务等，这个时候便可以探索。但是有个前提，就是必须把第一个专业化业务做得很精，在行业内要做到很有竞争力，这样才有资格再进行进一步的探索其他的业务和行业。当然从协同的角度来寻找其他业务也是一个常见的方向。
　　这三个阶段中，第一个阶段不一定是必须的，但第二阶段和第三阶段之间必须有一个先后的关系。如果第二个阶段没做好就做第三个阶段，那么这一企业的发展模式就会出现问题。问题的表现要么是第一阶段没有探索到位，要么就是缺乏做专做精的能力和耐性；前者就是缺乏真正有效的探索期的缘故；后者就是态度问题，既然经过探索后选定了业务，都做不好做不专，也不可能做好做专再新选的其它业务。
　　目前我国多元化经营成功的时代还没到来
　　那么中国企业目前的专业化程度是怎样的，有没有做多元化做得比较成功的企业？答案是还没有，这是因为中国改革开放才30年的时间，应该说大部分企业目前还处于第一阶段和第二阶段，还没有真正第三阶段的企业，即使一些企业他认为自己在做多元化，也认为自己做得很成功，那是他个人认为成功；从客观的角度看，他应该还处在第一阶段探索阶段，因为还没有足够长的时间来证明他的“多元化”是成功的。
　　在中国30年改革开放实践的过程中，所谓成功的企业，也仅仅是这些探索期的企业和第二阶段的企业。比如说万科，刚开始做了贸易、电子产品、连锁超市等很多业务，但在探索的过程中，他最后还是选定了房地产，选定了住宅业作为他的发展方向。他的业务定位是在城乡结合部进行大面积的住宅开发，客户定位为白领，这样非常专业的一个领域。所以说实际上是通过探索阶段最后走向专业化，现在仅仅处于第二阶段。联想也是这样，联想后来也是想做其他的，如互联网、互联网服务业，发现探索起来是失败的，最后还是回到了PC行业，所以说到目前改革开放30年，能够有的经验或时间给他们证明的也都是第一阶段和第二阶段，还不存在第三阶段的时间周期。初步估计，应该至少再有30年，才有可能出现第三阶段成功的企业，才可能出现时间证明成功的“多元化”企业，只有把一个专业做得很专了，然后才可能去考虑把第二个或第三个专业做得很专。但目前中国改革开放时间还比较短，还没有出现这样的第三阶段的企业。所以说，那些所谓说自己做多元化做得很成功的企业，实际上还不具备实践检验的时间长度来证明其成功。
　　什么样的企业适合做多元化经营呢？必须是在专业化程度做得很好了以后，才有资格去探索第二个或者第三个新的业务。我认为，如果第一个没做好，第二个、三个也不会做好，他仍处在第一个阶段：探索阶段，选择阶段。
　　房地产企业做多元化要掌握的原则
　　抽文：如果没有能力就不要去做多个业务，不要抱着“东方不亮西方亮”的思想，不管是东方不亮还是西方不亮，都是风险。如果没有做好第一阶段，没有探索的话，就难以选定专业化的方向，没有做好第一个专业就不应该做第二个专业。
　　如果要做多元化经营，应该注意哪些问题呢？要掌握三个原则：
　　第一个原则是在第一个专业或业务做得非常专业非常好的前提下，再去探索第二个业务时，这两个业务间应该有好的协同效益，也就是有一加一大于二的效益，或者说这两个业务之间是有相互促进的；就是说做好第一个业务对第二个业务有直接的促进作用，做好第二个业务也对第一个业务有相对的促进作用。这是首选的方案。
　　第二个原则是能够对房地产的周期有着明显的补充作用的。例如，因为住宅地产是有周期性的，那么做商业地产可能对周期性是一种补充。商业性地产基本上没有大的周期性，所以这是次选的方案。
　　第三个原则就是做其他的非相关业务。非相关业务就必须要有能力，有人力资源的能力。不管做一个专业还是两个专业，不管是专业化还是“多元化”，关键一点就是你是否有能力，有能力就可以做，没有能力那就肯定会失败，如果具备做两个业务的人力资源能力，就可以做；当然，这种能力是一种动态的能力，不是静态的能力，如果有获得人力资源的能力也行。这种能力还是一种管理能力，人力资源的管理能力；要有一套很好的管理和激励机制，能够吸引好的人才和团队建立，能够让团队形成核心；事实上其他的资源这一块，包括土地资源、资金资源，实际上并不核心；如果有资源而没能力，这个资源就会被浪费，如果有能力没资源的话，便可整合资源，钱不是问题，土地也不是问题，但必须要有能力，才能够做好，这种能力才是做几个业务必须具备的前提。
　　由此可见，如果没有能力就不要去做多个业务，不要抱着“东方不亮西方亮”的思想，不管是东方不亮还是西方不亮，都是风险。如果没有做好第一阶段，没有探索的话，就难以选定专业化的方向，没有做好第一个专业就不应该做第二个专业。这些都是我们房企应该冷静思考的问题。