面对组织变革，HR应该是什么角色？

　　前段时间，网上流行一句不怎么讨喜的话“时代抛弃你，连一声招呼都不打。”
　　话糙理不糙。这几年，随着互联网公司，眼花缭乱的组织变革、组织调整、组织优化，身在组织的每个人，都有一种莫名其妙的不安全感。
　　简言之，“变革管理”对大家来说都不算陌生，疑惑的是，HR在变革管理，到底是个什么角色？是做一个默默无闻的陪跑者，还是要做一个高调的推动者？
　　有一种声音说，HR作为变革的推动者人力资源需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走员工对变革的畏惧。
　　听起来很激动人心，但是往前一步，也许寸步难行。
　　小编倒是觉得，面对组织变革，HR不如先做一个观察者、学习者，了解一下“变革管理”到底是什么一回事，听一下管理大师在说什么。
　　1、企业转型六要素
　　先听听国内的学者怎么说。大概2015年的时候，小编读到一本书《向IBM学转型与大象跳舞》，作者是许正。
　　作者在书中提出了中国企业的组织转型模型ETM（EnterprisetransformationModel），简称为转型六要：
　　这六个要素分别是：战略、领导力、企业创新、企业文化、商业模式、运营模式。
　　战略和领导力是基础。这就如同大厦的基座和屋顶，领导力是企业转型的基础，而战略涵盖了转型的所有设计和内容。
　　企业创新和企业文化是支柱。如果没有这两根支柱，就无法撑起转型战略的实施，企业转型就会成为空话。
　　商业模式和运营模式是内涵。转型最终要落脚在构建商业模式和优化运营模式上，这些是转型的核心内容。
　　作者这个转型模型，显然是从顶层设计的角度来考虑企业的整体转型的，他的价值点在于：
　　第一，管理是有方法论的。“转型六要”其实就是对企业管理转型这个方法论的形象化的表示，而且站位是比较高的。
　　第二，管理要遵循结构化的规律。作者用盖房子的比喻，想说明企业管理在企业内部需要建立制度、流程乃至思维的框架，在此框架下，进一步添砖加瓦才有可能使管理的基础牢固、管理的结构稳健。
　　第三，管理实践应该是有次序的。在一个统一框架之下，什么是最重要的，什么是次重要的，哪一些是支撑性要素，哪一些是辅助性要素，以及各个不同要素之间的相互关联，就会得到充分的考虑。
　　作者希望这个框架性的管理模型能够启示企业管理者，学会培养和形成一种更加成熟和理性的思维。
　　所以，小编建议，大家不要见到模型就想套着落地操作，第一步应该想理解他的思想。
　　2、三种变革与变革七个步骤
　　人力资源管理大师大卫尤里奇认为，组织变革的方式主要分为3种：行动变革、流程变革和文化变革。
　　行动变革聚焦于实施新方案、新项目或新程序，大多数企业每年都会开展这种行动（如实施新的组织结构、客户服务议程、质量改进或成本降低项目），通过战略规划识别出明确的、必要的行动，并作为管理改善流程的一部分予以执行。
　　流程变革聚焦于完成工作的方法。公司首先确认核心流程，然后通过工作简化、增值评估和其他再造工程尝试改进这些流程。
　　文化变革则发生在那些对开展业务的基本方式重新定义的公司中。员工和客户对公司形象的认知也会同时发生转变。
　　这3类变革都很重要，提升管理品质的行动变革好比人体每天所需的营养，它们为组织补充新设想、新洞察和新方法；流程变革好比维持生命的人体系统（呼吸系统、神经系统等），流程的改善会重新定义公司的基础架构；文化变革好比灵魂与精神，它会改变组织如何看待和感受自身。
　　HR如果要成变革推动者，应注意培养企业3类变革的能力：
　　确保行动方案被及时定义和执行（关键字：行动方案）
　　确保流程的停止、启动和简化（关键字：流程）
　　确保组织的基本价值经过辩论并根据业务环境的变化被恰当地调整（关键字：价值观）
　　然而，尤里奇也认为，理论上对变革做出承诺很容易，但付诸实际行动却很困难。
　　如果HR确实要成为变革的推动者，大卫尤里奇提出了变革7个步骤：
　　领导变革：有一个发起人负责发起和领导变革行动。
　　建立共同需求：确保每个人理解为何需要变革，以及变革的需求远大于变革的抗拒。
　　塑造愿景：清晰描述对变革的期望成果。
　　动员承诺：识别关键利益相关者，让他们参与变革并做出承诺
　　改变体系和结构：使用HR工具和管理工具（人员配置、发展、考核、奖励、组织设计、沟通、制度等），确保变革根植于组织的基础架构中。
　　监控进展：定义标准、里程碑和实验，以评价和展示进展。
　　延续变革：通过计划执行、追踪和持续承诺，确保变革落地。
　　1、领导变革（谁负责）
　　我们有这样的领导者吗1。他发动和捍卫变革2。他公开承诺要使变革落地3。他拥有使变革持续进行的资源4。他投入了所需的个人时间和精力
　　2、建立共同需求（为什么做）
　　员工是否知道：
　　1。了解变革的原因
　　2。为什么变革很重要？
　　3。知道变革是如何在短期和长期为他们及业务提供帮助的？
　　3、塑造愿景（要做成什么样）
　　员工是否
　　1。根据行为来判断变革成果（作为变革的成果，他们的行为有哪些变化）？
　　2。对成功实施变革的成果感到兴奋？
　　3。理解变革是如何使消费者和其他利益相关者受益的？
　　4、动员承诺（谁还应加入进来）
　　变革的倡议者是否
　　1。知道谁还应该对变革的落地做出承诺？
　　2。知道如何建立一个支持变革的联盟？
　　3。能取得组织中关键人物的支持？
　　4。能建立起职责矩阵，推动变革落地？
　　5、改变体系和结构（如何制度化）
　　变革的倡议者是否
　　1。知道如何将变革与其他HR制度（如人员配置、培训、考核、奖励、组织结构、沟通）相结合？
　　2。认识到变革对制度的影响？
　　6、监控进展（如何评价）
　　变革倡导者是否
　　1。有评价变革成效的方法？
　　2。在变革成果和变革执行过程中有明确的进展衡量标准？
　　7、持续变革（如何开始及持续）
　　变革的倡议者是否知道
　　1。知道启动变革的第一步
　　2。有持续变革关注度的短期计划和长期计划
　　3。有随变革而调整的计划
　　尤里奇认为，如果HR要成为作为变革的推动者，HR人员应该定期回顾7个要素，推动变革的持续进展。
　　尤里奇还说，HR人员常犯的一个错误是认为他们必须发动和控制所有行动才能让变革实现，其实不然。HR人员作为变革推动者，主要的工作是指导那些负责变革的人选择明智的行动。
　　以上就是尤里奇关于组织变革的逻辑，接下来看一个变革大师的看法，管理变革的教科书都会提到他。
　　3。管理变革方法论
　　约翰？科特是公认的组织级领导与变革大师，也是世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。
　　在《领导变革》一书中，他创造性的总结出极具可操作性的组织变革8个步骤，具体内容不展开，随便一本教科书都有。
　　科特认为，必须在变革开始的时候找出创造紧迫感的方法使得员工真正地感到必须变革了，如果不变革组织只有死路一条。
　　第一步：制造强烈的紧迫感
　　让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。
　　紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。
　　第二步：建立一支强有力的指导团队
　　这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。
　　如果由某一个人单枪匹马领导变革，如果这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍，可能有中道夭折的风险。
　　第三步：确立正确而鼓舞人心的变革愿景
　　变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。
　　详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，它可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向和具体行动指引。
　　第四步：沟通愿景，认同变革
　　将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能对此达成共识。
　　这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。
　　第五步：更多的授权，使能成员采取行动
　　充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。
　　具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。
　　第六步：取得短期成效，以稳固变革的信心
　　变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。
　　因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。
　　第七步：拒绝松懈，推动变革进一步向前
　　在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革。
　　否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。
　　第八步：固化变革，形成企业文化
　　将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。
　　变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。
　　需要注意的是，以上组织变革的八大步骤，科特其实是给变革领导者说的。