绩效考核不会毁了企业，但敬业度会

　　作者：文熠
　　来源：微信公众号职场行走（ID：worksmart99）
　　元旦后春节前，是年度考核大会战的时候，财务、人力、运营各个部门的同学们奋战在海量报表与数据中。
　　同时，每个职员无论岗位高低，都在翘首自己的年度结果因为这个结果是要影响年终奖的。结果出来，有人欢欢喜喜过大年，有人满腹劳骚喝闷酒。
　　1。绩效考核是个人人喊打的坏东西！
　　早些年一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，曾经红级一时，有了微信朋友圈之后，这篇文章又在微信上“爆文”了一次，不少做管理者的朋友都转发并深有感触的评价。
　　文章是索尼公司的前常务理事土井利忠（笔名：天外伺朗）所写，他对索尼有足够深的了解，写的内容也有足够的高度。
　　不过，很多人只是看了个标题或文章前半部分，就迫不及待地下结论、写感慨，只因为“绩效考核”这东西，实在让大家全都不胜其烦：被考核的人永远觉得不公平，考核的人又总是怀疑下面的人在偷奸耍滑，相互看着不顺眼。
　　于是，把一件本来为了公司好的事情，变成了明里暗里较劲、博弈的工具。
　　要不废除这个工具？如此“政治不正确”的提议显然不能说。
　　绩效都不考核了，大家天天随便混吗？
　　春节旅行的航班上，一直在看关于OKR（OKeyResult，关键目标结果）的书，被称为“谷歌所推崇”的、创新的绩效考核工具，可以帮我们消除KPI所带来的不满与内耗，还能帮助企业鼓舞士气、聚焦业务重点。
　　仔细读下来，会发现除了名称的变化（OKR），其它的推导逻辑与实施过程，与我们耳熟能详却又一再垢病的BSC（平衡计分卡）与KPI（关键业绩指标）基本无异，战略导向、指标关联、量化管理、强调沟通
　　如果本身对BSC与KPI的逻辑与实施前提并不真正清楚，并没按照绩效管理的要求一步步来执行，看到OKR时时的欣喜，很快会消失，因为真正使用起来，似曾相识的问题还是会再次困扰你。
　　2。绩效考核究竟会不会把企业毁了？
　　OKR这样的工具，可以把谷歌带上巅峰，那就说明绩效考核不会把公司毁了。
　　2017年五百强排名，索尼还排在105位，比世界上绝大多数管理水平低下的企业还是优秀很多。
　　绩效考核就像“电脑”，办公必不可少，有的公司配DELL，有的公司配IBM，挫一些的公司可能拼凑点低端的台式机，反正都叫电脑，都能起到电脑的作用。
　　但用电脑的水平差异就比较大了，有的人只会用word，而且排版都只能排到很丑的水平；有的人不但PPT做得漂亮，而且还会photoshop、更有厉害的人，懂系统、能解决日常使用中的各种难题，保证不死机、不断网。
　　用电脑水平差的人，遇到死机就把文件弄丢了，然后抱怨电脑不好用，还不如手写。
　　绩效考核也正是这样被蒙上了不白之冤。
　　所以说，绩效考核要有用，
　　一是绩效体系本身要基本过关（瞎拼乱凑攒出来的电脑肯定容易出问题），这是给负责绩效体系建设的HR们提出的要求；
　　二是使用绩效工具的人要学会使用方法，这是给所有管理者提出的要求。
　　3。为什么天外伺朗说“绩效主义”毁了索尼？
　　通读那篇文章，会发现，天外伺朗所强调的主要有两点：
　　一是，过于倚重“绩效考核”这一工具，一切以“数据”说话
　　二是，员工“激情”的消失
　　他所说的绩效主义（不是绩效考核），是指企图只用单一的绩效考核工具，来驱动发展目标的达成。
　　这种绩效主义，是对“考核”这一工具重视过头了，哪怕匹配了强大的“奖优罚劣”政策，“考核”也难以担此重任。
　　而且，在绩效考核中所使用的都是基于当年、当季度之类短期目标的指标，也就是说并非“战略”导向的指标（类似电脑使用水平不高的问题），那“考核”顶多能把公司引导到“达成当年目标”这样的结果上。
　　这个问题，正是创新导向型的企业最需要规避的用僵化的、基于短期利益的指标，束缚员工的思维与手脚，循规蹈矩、不出差错就会成为员工最后的选择。
　　但是，对于真正循规蹈矩、只需小型优化（非突破式创新）业务和完全执行层面的工作来说，这样的一些指标又能带来巨大的价值（地产公司的两大黑马碧桂园与恒大，都是其中的受益者）。
　　正如天外伺朗在文中所述，员工“激情”的消失，才真正具有强大杀伤力。激情的消失，与“绩效主义”相关只关注指标、只关注数据，而忽略了人与团队。但这个锅却不该绩效考核来背。
　　绩效考核这个工具，解决的是管理过程中与“事”相关的部分；
　　而与管理中与“人”相关的部分，需要其它的工具来达成。
　　就像我们不能够要求笔记本电脑具备交通工具的功能。
　　早年的创业者井深大为企业营造了“自由、豁达、愉快的气氛”，能够“点燃开发人员心中之火”，让团队成了“激情集团”。
　　而后来，手持“绩效考核”这一宝剑的职业经理人，“不把部下当有感情的人看待”，上司的冷漠与置疑，让下属感受不到被信任，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。
　　经年累月之后，公司整体发展蒙受损失。
　　作者最后强调“不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的自由，豁达，愉快”。
　　所以，真正让企业失去活力的，不是绩效考核，而是管理者不胜任或未尽责所引发的信任危机与人心涣散，而是“员工敬业度下降”。
　　韬睿惠悦通过对50家跨国公司的研究也表明，敬业度高的公司，利润提高19，每股收益提高28；而敬业度低的公司，营业利润下降32，每股收益下降11。
　　4。员工敬业度究竟是什么？从哪里来？
　　员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。
　　敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，表现为乐于宣传（say）、乐意留下（stay）、全力付出（strive）。（来自翰威特的定义）
　　简单的说，“敬业度”高的员工，乐于主动向周边的人赞扬自己的公司（比如发朋友圈），也非常乐于留在公司长期服务（不是天天看求职网站、忙着和猎头联系），同时，最重要的是，他会主动把工作做好，主动设定更高的目标并努力达成（而不是像绩效主义下，每个人都只顾着就指标讨价还价）。
　　这样的高敬业度员工，每个公司都特别欢迎，他们是从哪里来的呢？
　　一方面与个人的特点有关。有的人天生认真、爱操心，有的人一辈子放浪不羁，这来自于个人的人格（天性）差异。“大五人格”里关于“责任”的特质，反映的正是人的这方面特点。
　　另一方面，也是更重要的一方面，与公司的管理环境有关。
　　所谓淮南为桔、淮北为枳。
　　公司的工作氛围好、员工斗志高昂，小星星也能放出小光芒；
　　绩效主义泛滥、人人自危，“高责任度”的员工也会被传染上瞻前顾后、拈轻怕重、揽功诿过的毛病趋利避害是人的天性，难违。
　　就像天外伺朗在文中所描述的那样，当公司上下都盯着指标表，而选择性忽略对企业发展更重要的“创新尝试”，
　　当每一级人员都努力向上级争取更低的指标要求以保证最终考核成绩良好，而刻意回避向更高的水平挑战，当员工内心的发动机完全熄火，只剩下外在的刺激与鞭策来驱动，企业必然步入下行通道。
　　这个时代，必须不停地奔跑，才能使你保持在原地。
　　一个畏缩、怠惰的团队，难免在时代的洪流中节节败退。
　　5。别抱怨员工了，管理者有责任营造一个高敬业度环境
　　说到敬业度，许多管理者，特别是公司老大，会立即表示同感这帮员工，就是不敬业，也不主动加班，还总请假！
　　这样的公司，往往会有一些共同的特征：
　　有严格的管理制度、考核制度（先不说制度是否专业）
　　擅长使用负激励手段，扣钱、降级、末尾淘汰等，但正激励罕见
　　管理者普遍喜欢用“批评”来管理（体现高标准严要求）
　　上下级关系疏远、信任不足，只是监督与被监督关系
　　这些特征，铸就了一个“严父”般的管理形象，如同贾政对宝玉一般。
　　但“严父”式的管理往往并不能达成良好的“敬业度”，如同宝玉不读正经书、不争气一样。
　　并非管理不严，并非要求不高，也非员工不称职，而是管理者角色履行未尽，仅仅扮演了监督者，缺失了引领者、指导者、协调者的角色。
　　高敬业度的团队是被管理和打造（不是监督、苛求）出来的，不是天生的，敬业度是会变化的。
　　6。管理者该做些什么来提升员工敬业度？
　　盖洛普的Q12是进行员工敬业度调查的常用工具，这12个问题，是盖洛普通过对12个不同行业、24家跨国公司、2500多个经营部门的10万余员工的分析后，所提炼出来的。对这些问题都拥有正面、积极答案的员工，敬业度比较高。
　　盖洛普Q12问题清单
　　1我知道公司对我的工作要求吗？
　　2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
　　3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
　　4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
　　5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
　　6工作单位有人鼓励我的发展吗？
　　7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
　　8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
　　9我的同事们致力于高质量的工作吗？
　　10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
　　11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
　　12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
　　从这12个问题，我们可以概括出提升敬业度，所需要关注的几个方面：知道自己应该做什么，自己有能力去做，一旦碰到难题能找到支持
　　自己在和一群志同道合、相互尊重的人共事
　　自己做好了可以获得及时肯定
　　自己通过做这些事可以获得发展
　　由此出发，我们可以找到能够提升员工敬业度的一些举措：
　　Q12给管理者的指引
　　明确的告诉下属团队需要什么业绩，告诉下属他的工作对团队和公司的价值是什么，如果在形成业绩目标过程中有上下互动更好；
　　定义业绩的时候，不仅仅有数量要求，也明确品质要求；
　　为任务设定进度节点，管理者只在节点上检查，平时管住自己的手和嘴，别老打断员工。
　　多了解下属，让合适的人做合适的事
　　下属在执行过程中遇到协调难题（无论是在公司内跨团队，还是需要整合外部资源），上级要么教他方法，要么帮他一起协调
　　对于做得好的工作，不要吝于表扬，表扬最好在公开场合（效果最大化）
　　每隔一段时间（不超过半年），和下属聊一次个人发展方面的想法，分析近期成长成变化，并帮他寻找未来发展路径（参与培训、参与更有挑战的任务）
　　团队的工作，让团队成员（至少是核心成员）有机会表达意见（虽然未必都会给予采纳，但尊重表达权）
　　每隔一段时间做一次团建，通过非工作沟通，拉近团队成员的距离。
　　与上述相反的，是一些不够胜任的管理者：
　　他只顾着给员工下指标派任务，然后在执行过程中挑刺与批评
　　让员工畏惧他的权力与角色
　　员工执行中的难题都归咎于员工无能
　　员工对自身发展的需求被打击为痴心妄想
　　员工对公司和上司的不满被解释为90后不好管
　　好的业绩，是团队创造出来的；好的团队，是被管理者“带”出来的。管理者需要做的事情很多，不仅仅包括绩效考核，还包括上述提升员工敬业度的各种举措。