不懂汇报，工作等于白做！

　　“工作汇报”这个话题，不论对于管理者，还是对于下属而言，都是平时工作中的痛点和盲点。
　　汇报的目的是什么？是为了领导，还是为了下属自己？
　　作为管理者，如何创造让下属积极汇报的环境？面对前来汇报的下属，是事事操心，还是让下属独立判断？
　　汇报是一门学问，不论汇报者，还是被汇报者，都要把握好其中的度，才能让彼此的工作更富有成效。以下，Enjoy：
　　作者：吉田幸弘，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）摘编自《先学说话，再带团队》
　　01、要是早点汇报就好了
　　“安排下属制作新产品介绍资料。虽然他在截止日期的前一天提交了，但与我想要的东西差距太大，我不得不通宵修改。”
　　“委托下属撰写要在董事会上发表的新项目方案，虽然他提前3天交上来了，但内容太过粗糙，我只好亲自动手修改。”
　　我见过不少管理者为类似的状况而感到苦恼。他们觉得与其如此，还不如一开始就自己做。但是，“将工作交给下属”是培养人才必不可少的举措。
　　其实，不管出现什么情况，只要不是临到截止时间才发现，而是提早确认，管理者就不会大吃苦头。
　　1。明确汇报的目的是什么
　　A在一家全国性教育机构的广报部担任主管。每当给下属安排没有明确截止日期的工作或全新的工作时，他都会事先定好完成期限。
　　不过，他希望尽可能培养下属的自主性，因此将工作全部交给下属决定，包括中途向管理者汇报的时间。
　　但是，临近截止日期时，A常看见下属手忙脚乱，于是告诉下属“希望你早点汇报工作”。
　　修改需要时间，因此管理者的心一直悬着，希望下属提早汇报。
　　虽然也有疏于汇报的人，但下属之所以中途不来汇报，大多是因为没有理解上司的真正用意。
　　中途汇报本就不是为了让管理者安心而存在的。它的目的是让管理者接到下属汇报后，能及时对计划做出必要的调整。
　　同时，这也是为了表达管理者“不当‘甩手掌柜’，与下属在一起”的态度。
　　在本案例中，问题出在下属并不明白“汇报的目的是什么”。
　　由于汇报延迟而临到截止时才发现工作方向出现偏差，管理者及下属将需要更多时间来纠偏或返工，还有可能像本节开头描述的一般通宵作业，搞不好还赶不上截止期限。
　　所以，当管理者把工作交给下属时，需要规定中途汇报的时间。
　　最好的办法是明确汇报的时间节点，如“做到某个阶段”或“在几日几点确认一下”。
　　用这个方法能促使下属及时汇报。但是，仅凭这个做法，下属还是不理解“汇报的目的是什么”，大多数还会交出与管理者的想象有差距的结果。
　　2。将返工或作业时间的预估误差减至最小
　　而另一位主管B的团队成员总是能通过及时汇报，交出接近上司想象的结果。
　　B在下属进行中途汇报前，还规定了另一个时间。
　　B在安排工作时对下属说：“在下次汇报时需要返工，对你我都是浪费时间。所以，让我们在工作开始之前先确认一下，防止理解有误。1小时后请你将粗略的思路、草案以及大致工作日程拿出来。”
　　B做出指示后，立刻定好再次确认完整思路及所有工序时间表的汇报时间。
　　通过1小时后的确认，返工或作业时间的估计误差将被减至最小。此外，管理者还能明确下属是否有误解之处，判定下属在哪道工序可能遇到困难或耗费工夫，以便对症下药。
　　在主管A的团队中，中途汇报者常会遭到否定，因此下属不做到一定程度不会前来汇报。结果，做出来的东西与管理者的意图大相径庭，白白在修改上浪费了不少时间。
　　主管B的团队从一开始就能发现下属的思考方向与管理者之间的偏差，因此能及时纠偏，在中途汇报时，下属既不会出现“被否定”的情况，也不会浪费时间。
　　“中途汇报”这个词或许给人一种刻板的感觉。其实，如果能从支持下属独立思考的角度与下属分享中途汇报的意义，下属就会乐于尽早汇报。重点：注意，不要将汇报变成“否定下属”的场合。切实告知下属汇报的目的，避免浪费时间。
　　02、事无巨细都请示，太令人操心了
　　有些下属在接受任务后，一而再，再而三前来请示。
　　有问题就问，这是很好的现象，但是，过多的请示会占用管理者过多时间。
　　在工作中又发现与之前不同的新问题，在这种时候，下属前来请教、请示，固然比事后返工或修改强，但对于那些事无巨细都请示的下属，如果管理者总是好心地一一回答，他们是不可能成长起来的。
　　下属之所以事无巨细地请示，是因为缺乏判断基准，不知道可以自行决策到什么地步。
　　虽然管理者经常对下属说“你可以按照自己的判断去做”，但情况却迟迟没有改变。在下属看来，“在工作中不能出错”，因此才会前来请示。
　　因此，下属事无巨细地请示的原因其实出在管理者身上。若想下属独立思考，管理者需要注意下面几个重点。
　　1。明确判断基准
　　“除了某事，你都可以自行思考。”管理者可以明确判断的基准。
　　其实，下属之所以频繁请示，是因为不清楚自己可以判断的事务的范围及权限。因此，明确授权范围是非常重要的。
　　同时，管理者还需要预判下属可能判断不了的部分，事先提示下属，例如，假如遇到某某情况应该如何解决。
　　2。将问题抛回给下属
　　当下属前来请示“我该怎么办”时，尽量不立刻给出答案。管理者可以试着反问：“你觉得应该怎么办？”
　　当然，下属正因为不知道怎么办才来请示，这么问重点在于鼓励下属表达自己的意见，即使错了也没关系。
　　使下属养成尽可能独立思考、主动表达意见的习惯，在这个基础上，如果下属在方向上出现偏差，管理者再纠正即可。
　　不过，这里有一个关键点，就是即使下属提出与自己不同的见解，管理者也不应立即否定，而是先用“原来你是这么想的啊”“这也是个思路”之类的话肯定对方。
　　然后，再说出自己的想法：“如果是我，我会这么做”
　　3。不责备
　　不论授权再明确，指示再清晰，管理者也会直到落实计划时才对一些必要的东西有所察觉，因此无法事前完整把握所有工作程序。
　　管理者不可能对所有新情况了如指掌，只能依靠下属自行判断、解决。
　　这时候，对下属自行思考、主动解决的行为，管理者不能苛责，而是给下属反馈：“下次你可以试着这么判断。”
　　只要有意识地按照上述要点接触下属，下属就能独立判断、行动。培养下属的判断力，不仅能促使下属更快成长，还能解放管理者的时间。
　　重点：给下属提供判断基准，促其独立思考。即使下属判断失误，也不立刻否定，更不责备下属独立判断所产生的行为。
　　关于作者：吉田幸弘，RefreshCommunication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。曾因与同事沟通不良而被公司降职。学习“谈判术”后，他连续5个月取得销售业绩第一，再次被提拔为管理者，个人在企业中连续3年被评为“最有价值员工”。
　　本文为“管理的常识”（ID：Guanlidechangshi）首发，摘编自《先学说话，再带团队：39招破解沟通难题》，机械工业出版社出版。