把员工变成“合伙人”

　　把员工从雇员变为合伙人，给权利、给责任、给前景，使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作
　　“阿里上市，杭州城有上千位百万、千万级富翁新鲜出炉了！”阿里巴巴上市后，有人无不艳羡地说道。阿里巴巴实行的是员工持股计划，员工是公司的股东之一，其利益自然会随着公司利益的增加而“水涨船高”。
　　在新的商业环境和管理条件下，包括员工持股在内的多种形式的长效激励方式，正在替代传统管理中的“胡萝卜加大棒”方式，越来越受到企业的关注和重视。这不仅局限于互联网企业，传统行业中的民营企业也有不少探索实践。陕西某大型餐饮公司开展内部员工持股（虚拟股权）的长效激励计划，让员工当“老板”，破除“打工心态”，与公司共创事业、分享利益。
　　“大棒加胡萝卜”渐失效
　　很长一段时间以来，管理手段、方式、工具几乎可以总结为“胡萝卜加大棒”干得好，给胡萝卜，请再接再厉；干得不好，打一大棒，请吸取教训，别再犯错。然而，在经济发展、教育普及、就业选择多种多样的当下，管理中的“大棒”和“胡萝卜”越来越失去作用。员工忠诚度、敬业度、凝聚力、流失率成为当下许多企业持续面临的问题。而相比国企和外企，民营企业在这方面可能要更严重一些。
　　很多企业老板包括管理者也总在抱怨现在的员工“打工心态”严重且普遍：做事马虎不认真、缺乏责任心、只想着自己的收益却不考虑公司的利益、频繁跳槽事实上，当企业仅把员工当作雇员时，员工又何尝不是在“打工”呢？
　　西方国家一些企业以及互联网企业在改变企业和员工的关系、破除员工“打工心态”方面可以说进行了根本性的变革。比如，不把员工当成“雇员”，而视作“合伙人”或“合作伙伴”。其区别在于，后者能够获得公司股权、期权或者工资以外和公司效益息息相关的额外激励，通俗点讲，他们也是老板或股东。
　　零售巨头沃尔玛规定，员工只要在公司工作满一年，每周工作超过20个小时，平均可以得到年薪5的红利。但红利是先记在账上，直到人离开公司时才能取，由于红利是以公司的股票支付，而股价飞涨，许多经理退休时都成了百万富翁，甚至许多普通员工也是如此。而这直接形成了良性循环：员工努力工作公司业绩好员工获得红利多员工更努力工作，稳定性、忠诚度、凝聚力随之更高。
　　分析一些现代管理工具，无论是360度考评、绩效考核还是目标管理等，其最终目的都是希望员工有更高的积极性、更强的责任心、把事做好做到位做出成果。由此可以说，管理的最终目的都是为了充分调动员工工作的积极性、主动性及责任心。而笔者觉得，最直接、最有效的解决方案就是让员工自己当“老板”。
　　日本的稻盛和夫发明的“阿米巴”经营方式，将员工按生产线或工序分成不同的小组，每个小组独立“经营”，小组成员的收入和经营的业绩直接挂钩。国内企业海尔引进这一模式，称之为“内部模拟市场”。无论是阿米巴还是内部模拟市场，其本质都是让员工自己当老板，杜绝“打工心态”，进而调动员工积极性、责任心，提高忠诚度，使得他在公司这个平台上和公司一起将蛋糕做大，蛋糕做大后的好处是他也能分到较大的一块蛋糕。
　　庆幸的是，国内越来越多的企业已经转变观念，开始了这方面的探索。
　　变“雇员”为“合伙人”
　　案例背景陕西某餐饮公司成立于上世纪90年代，经过二十几年的发展，目前已经成为以餐饮为龙头，集星级旅游饭店、大型专业餐饮酒店、专业大型会议中心及房地产开发于一体的综合性企业集团。其餐饮为中高端业务，在西安五星级酒店开设有两家分店，另有5家分店。
　　2013年下半年，餐饮行业受影响较为严重，为坚定员工信心，提高员工的积极性，集团决定在试点分店推进“股权改革”。
　　该公司的股权改革方案具体做法如下：
　　一是公司内部成立专项员工基金。民营企业转变为股份制企业，流程繁琐，程序复杂，所以，在公司成立了一支专项基金，由民选的管理者及员工组成基金委员会共同管理。该专项基金持有试点门店一定比例的股份，员工从基金会里认购“股份”，当员工退出时，也只是从基金里退出，不考虑溢价，保障公司利益。
　　二是根据门店投资测算员工持股比例。公司核算整个门店投入资金，通常只算实际投入资金（不含品牌估价等），然后由公司高层决定拿出多少比例给予员工持股。经过调研及对数据的分析，公司高层决定拿出总投资的40由该基金持股，即员工持股。
　　三是选定持股人员。很明显，并不是所有人都能够持有公司股权，它是员工个人在公司做出贡献后得到回报的一种体现，是一种权力，所以要规定哪些人可以持有公司股份。最终试点门店有四部分人持股：核心管理团队成员，如店长、经理等必须入股；公司核心高管必须入股，公司高管及门店核心管理团队成员的经营管理能力和积极性与门店效益息息相关，如果他们不参与，激励的有效性将大打折扣；优秀员工有入股资格，但可以结合自身经济状况自愿选择。优秀员工的标准为：在公司服务两年以上的普通员工，现职一年以上的领班、主管；表现优秀，愿在公司长期发展但不具备上述条件者。
　　四是规定入股金额。有些企业在员工持股方案中，实行“干股”，即直接配给员工一定比例股份参与公司分红，但实践证明，这样很难触动员工，效果并不理想。所以，该公司要求员工“持股”必须缴纳资金。如经理及以上人员需缴纳10万20万元，普通员工5万10万元（在上下限之间自愿选择金额）。但出于人性化考虑，所有符合条件持股人员可以先缴纳70的股金，其余30从个人薪资中逐月扣除，年度分红则按员工缴纳总金额计算。
　　五是分红方案。分红利润率：A年度实际利润资金总额，个人所得分红金额个人缴纳入股金额A，分红额度：由公司按照当年的利润率（即A）将红利提出，基金会根据个人参与缴纳的金额分发红利，一年一清；三年期满后本期基金分红结束清零，所有成员退出，依据公司经营情况，退还员工本金（注意：若公司经营出现亏损，则个人本金受到相应影响）。
　　六是退出机制。原则上，所有持股人员3年内不允许退出。如因过错被辞退、自动离职、个人主动辞职者，仅退还个人所缴纳本金，不享受红利。如因个人身体原因不能继续从事本岗位工作者，经基金会审核同意后，退还个人缴纳的本金，如果满年则参与当年分红，不足一年按当年银行同期利率付给利息。
　　该方案正式实施近一年时间，在管理上取到了两方面的积极反馈：一是“刺激性”比较大，公司员工反响热烈，有员工甚至提出：“我今年一年的工资不要了，算直接入股行不行？”二是对员工积极性的提高很有效。如之前员工违规操作，管理人员或同事指出来，员工会不乐意，甚至记恨，而“股权改革”后，大家都是“老板”，不存在“谁为难谁”的问题，员工之间的协作情况有很明显的改善。因为门店的利润高低直接关系到自己的利益，员工会主动积极想办法解决问题，而因为是员工自己制定的解决办法，执行力也得到了极大的提高。
　　在经营方面也有两个阶段性数据能说明该公司“股权改革”的有效性：在餐饮业总体不是很景气的情况下，其西安的股权改革试点店开业仅3个月便实现了营收平衡；到2014年7月份，其股权改革试点店较以往新店效益提升30。公司正计划明年在旗下所有门店全面推行“股权改革”方案。
　　这个案例也说明，如果激励只是意味着公司多给员工发一些工资、福利，即传统的“给胡萝卜”的方式，还是在把员工看作通过劳动交换薪酬的“雇员”。而长效激励一定是把员工视为“合伙人”，给权利（参与经营的权利）、给责任（公司经营好坏直接影响个人的资金投入和收入）、给前景（在公司的发展前景），使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。简单点讲就是公司与员工一起做蛋糕、分蛋糕，实现“双赢”。