中国经济成功转型的两块跳板

　　何为中国经济成功转型的两块跳板？
　　跳板之一是：国有企业民营化。
　　跳板之二是：民营企业规范化。
　　关于国有企业民营化的因为所以，在经历这么多年的理论探索和实践检验后，没有偏见的不用再说；有偏见的，或者有利害关系的说得再多也没有用。
　　当然，我这里并不是说中国经济完全不需要一丝一毫的国有成分。我只是想讲，在中国目前的经济结构中，国有企业民营化还有太多的努力要做、太大的空间可扩。
　　比如传统的，现在已经是高度竞争的钢铁行业，基本就不需要再以国有的身份参与，完全可以交给市场，交给民营。或者我们退一万步，至多也就保留一、二家吧。但客观的现状是国有企业还是大头，还是主力。如此的情境，又怎能不会让艰难转型中的中国钢铁行业转来转去还是在那个老的框框中打转转呢？
　　关于民营企业正规化的因为所以，我想作为本文的重点，并从全社会有关民营企业的两大偏见说起。
　　第一个偏见，也就是对民营企业的歧视，特别表现在行业准入和银行贷款方面，应该来说还没有明显的，让人触摸得到的改善。
　　这种类型的偏见，我称之为显性偏见。因为，随着改革的深化，人们一方面知道它的确存在，另一方面也承认需要花大力气去消除。
　　第二个偏见，也就是对民营企业活力的偏见，相当多的人们会想当然地认为，一旦换上民营的机制，企业的经营就是灵活的，就能够紧贴市场的需求，就拥有了快速的反应能力和竞争优势。
　　这种类型的偏见，我称之为隐性偏见。隐性在它要么至今还很少被人们所察觉，要么它即使被察觉，也很难认清其背后的真正病根。
　　上世纪九十年代，我曾先后就业于几家乡镇企业。当时，乡镇企业总体上还是一个新生事物，并且，就我的感受而言，虽然从产权的意义上名为乡镇集体，但若是论日常的经营管理，已经与后来的私人或民营一式一样，毫无二致。
　　这期间，我先是在某一家乡镇企业身上看到像专权独裁、用人唯亲、急功近利、职责不清、有令不行、小富即安等怪状，后来又在另一家乡镇企业身上重复看到，于是我不免要在心里问个“为什么？”
　　由此到了1999年初，我先后在《厂长经理日报》和一本专门研究农村经济的杂志上发表了一篇题为《乡镇企业和农民起义》的文章。我把乡镇企业和农民起义的兴衰成败放在一块进行比较，两者之间的共同点是那样的一目了然，都和我国传统文化中的一些糟粕有关。
　　过完1999年春节，我开始到上海谋生。前后大约两三年的光景，我又接触了多个天南海北的民营企业和老板。结果，自然而然的，我同样也在他们身上看到了类似于上述乡镇企业的毛病。
　　他们似乎说着同样的话，做着同样的事，思维习惯有着十分惊人的一致。他们所不同的只是年龄、性别、长相和口音。
　　因而，基于长期的观察、比较和思考，我于2004年出版了《中国企业的病根子》一书，第一次系统论述了中国企业失败与传统文化糟粕之间的内在逻辑。
　　两年前，我在回顾中国企业最近三十年的进步几何时，分别从技术、质量、营销、管理、成本、人力、文化等七个方面进行了一一的细数，我最终的结论是：“若撇开对外来技术的消化和吸收，撇开吃廉价劳动力的饭、吃资源的饭、吃污染的饭、吃子孙后代的饭等因素不谈，绝大多数中国企业的进步几近于零，甚至是不进反退！
　　今天我还要另外再加上一句话：绝大多数中国企业还是一个个面对外面的政府和社会时，要求法治、规范、公平、透明一大堆，面对自己的员工时，什么法治、规范、公平、透明统统见鬼去，我的地盘我做主，企业管理去他娘的封建小堡垒。
　　这是一个非常严重的问题，一个长期被忽略的问题。
　　国有企业的民营化固然重要，但决不是一“民”就灵，一“民”就活，一“民”就能冲出亚洲，走向世界。
　　广东是民营企业的大省，包括大量的台湾企业在内，三十多年的发展史也不算短，其中的绝大多数还不是一遭遇08年的金融危机就叫苦不迭，就落荒而逃。
　　浙江的民营企业在GDP的统计中绝对是大头，浙江的民营企业通常是全国的榜样，但也不过是关起门来称老大。一遭遇08年的金融危机，也还是跟广东一般的大哥、二哥。
　　大陆的民营企业如此，海外的华人企业也好不到那里去。虽然他们的发展时间长和享有的环境要优越得多，但除了可以回到大陆来指点一番江山外，几乎没有资本去跟欧美的同行争高下。
　　这背后一切的一切，根本的根本都在那早已深入我们骨髓，早已令我们习已为常而浑然不觉，不以为错，反以为是的传统官本位，强调等级，主张顺从，窒息个性，高度集权，吾家吾族等文化糟粕。
　　如此的文化糟粕一日不除，华人企业，无论东西南北，无论海内海外，一日只能或你死我活，或苟延残喘于东方特殊的，不入全球化主流的政商环境。
　　所以，我要多年来一以贯之地，持之以恒地，不遗余力地呼唤中国企业在认清自身病根子的同时，实行管理的规范化。
　　需要说明的是，管理规范化本身是个见仁见智的问题，很难用一、两句话把它说清楚。
　　我个人对管理规范化的理解是制度管理、情感管理、创新管理的梯进和融合，是我讲的三阶梯管理，详见附文。
　　在我看来，三阶梯管理才是真正的人本主义管理，因为它以致力于满足员工的需要为本。
　　三阶梯管理在满足员工需要的同时，也最大限度地激发起员工的创造欲望，释放出员工的创新潜能，从而，源源不断地给企业带来新产品、新方法、新理念、新管理。
　　一句话，管理规范，员工鲜活，微观的企业创新，然后宏观的经济结构才得以持续地优化。
　　再次重弹一遍美国总统柯立芝的老调：美国的事业在企业。中国的事业无疑也在企业，在远远没有到位的两化：国有企业民营化和民营企业规范化。