小罐茶曹卫：做好管理的6个心法、6个锦囊

　　口述刘润、曹卫
　　很多管理者，可能遇到过一些问题：
　　管理和经营的区别到底是什么？
　　一个好的管理者应该具备什么特质？
　　为什么适用于70、80后的管理方法，对90、00后不适用了？
　　为什么？
　　刚好前段时间，我去参访小罐茶，小罐茶曹卫、曹总对管理的思考，让我印象深刻。
　　今天分享给你，希望能解答你的一些疑问，给你一些启发。
　　1、四种区别
　　对经营和管理，很多人有一些朦胧的概念。比如，经营追求的是效益，要开源，要赚钱。管理追求的是效率，要节流，要控制成本。
　　那管理和经营到底有什么区别？
　　关于这个问题，曹总，总结了四点。
　　我们一点一点说。（以下第一人称为曹总）
　　1、经营在前，管理在后。
　　一定是先有了经营，才有管理，经营一定在管理前面。
　　为什么？
　　因为管理行为，其实都来自于经营的需求。如果经营没有需求，就不需要管理行为。
　　例如，一家公司经营状况很好，人人各司其职，管理上就不会有太多问题。
　　如果企业经营面临问题，一般就会出现人事变动，组织架构调整，就需要管理行为介入。
　　经营和管理就好比汽车和发动机，经营是载体，管理是驱力。管理像发动机在驱动经营这辆汽车，持续发展，持续成长。
　　但不能因为汽车速度慢了，或者停了，就说都是发动机的锅。得先找到真正的问题，再具体分析。
　　2、经营性质，决定管理方向。
　　怎么理解这句话，就是你的管理方向，需要根据企业的性质去调整。
　　我举个例子。
　　比如，国企，更重视政治敏感度，管理的前提是，要保持政治方向的正确性。在这个大方向的基础上，再具体问题具体分析。
　　如果是外资企业呢？需要更注重流程和制度的规范性。
　　民营企业可能重效益，需要灵活性和变通性。
　　了解企业的经营性质，才能把握管理方向，就像大海中的航船，确定了方向，就不会偏航太多。
　　3、经营阶段，决定管理重点。
　　是不是有方向了，就能保持匀速行驶了？不是，你还要清楚什么时候该加速，什么时候慢一点。因为企业所处的发展阶段不一样，对管理的需求也不一样。
　　如果，企业处于从0到1的发展阶段，需要精细化管理吗？可能不需要。
　　你的重心可能是找到合适的人，找到核心资源。
　　什么意思？
　　就是，这个阶段，你需要找到一群价值观相似的人，有话说，有梦做，愿意一起打拼。
　　这个阶段，还有一件事很重要，就是市场定位和产品创新。你需要找到你的客户，了解他的价值诉求。通过产品创新，满足他的价值诉求，形成商业闭环。
　　过了从0到1的发展阶段，到了扩张阶段。
　　这时候，你可能已经拥有了核心资源，也形成了商业闭环。
　　员工越来越多，部门间的合作也越来越多。可能又需要根据需要，调整管理重点。
　　比如，流程和制度是不是需要优化，是不是需要构建更完善的管理体系。
　　比如，我在负责小罐茶业务之前，没做过销售。我不能瞎指挥啊，怎么办？
　　先判断，判断企业发展的阶段。我认为小罐茶已经过了从0到1的阶段，那我们这个阶段的重点是什么？气质是什么？
　　我得看到本质，给大家提供方向和重点。然后，把专业的事情交到更专业的人手上。
　　当企业扩张到一定程度，更专业化的时候，管理的重点又是什么？
　　可能需要构建管理系统，需要更科学的管理流程，更方便的协作机制，通过管理给企业减负。之后，再用企业文化进一步巩固。
　　其实在公司内部，从一个业务到另一个业务，不变的是管理的本质，是把握宏观方向的能力，变化的只是管理方法和工具。
　　4、经营气质，决定管理策略。
　　还有一点也很重要。经营气质，决定管理策略。
　　什么意思？
　　你可能发现了，同一家企业，换个老板，经营气质就不一样了。
　　比如，一家企业，60后当老板和90后老板，经营气质肯定是不一样的。
　　如果一家企业老板比较专制，你要开展一个工作，最重要的，可能是得到老板的站台，因为大家都听老板的。
　　如果一家企业非常民主，遇到事情，大家坐下来一起商量、讨论，你的管理策略可能又不一样了。
　　所以，先判断，这家企业具有什么样的经营气质，再匹配合适的管理策略。
　　接下来，再分享两点对管理的思考。
　　2、两点思考
　　第一，管理的本质是对人性的洞察。
　　第二，人很难改变，行为可以塑造。
　　先说第一点。
　　为什么说管理的本质是对人性的洞察。因为管理的主体是人。
　　虽然管理也分管事和管人，但事需要人去做，事在人之下。
　　一个好的管理者，一定有很强的同理心，对人性有深刻的洞察。
　　关于对人性的探索，从古代就开始了。
　　比如，孔子讲的，人之初，性本善。所以，你在管理的时候，要信任员工，要对员工给予肯定和激励。
　　韩非子提出过，人性是恶的。所以要用制度来约束，比如，企业一定要有它的行为边界，一定要有员工不可以触碰的红线。
　　洞悉人性，了解人，才能管好人。
　　你需要了解，人性，是有规律可循的。
　　比如，相同国度的人可能有一些共性，相同年代的人，也有一些共性，你可以根据国籍、年龄、性别，发现一些普遍的规律。
　　但是，人性也有独特性和复杂性。
　　比如，同样是90后，不同个体想法不一样。同一个体，在不同时间节点的想法不一样。同一个时间节点，心里想的和嘴里说的不一样。
　　洞悉人性，就是发现人性的普遍性和规律性，了解独特性和复杂性。然后在管理中就可以“对症下药”了。让管理有范围，也有幅度。
　　第二点，人很难改变，行为可以塑造。
　　我记得有一次，我跟人大商学院的一位老师一起吃饭。他问我一个问题，他说，曹总，你觉得人会变吗？
　　我说，我觉得人是不会变的。
　　他说，那只招人就行了，就不用培训，不用建设企业文化，不用营造组织氛围了。
　　我说，人有两种行为，一种是显性的社会行为，一种是隐性的心理行为。
　　显性的社会行为，就是他表现出来的，你能看到的行为。
　　隐性的心理行为，是他心里想的，没有被表现出来的行为。
　　两种行为可以相互转化，转化的媒介就是环境和平台，这是可以用培训、企业文化去影响的，也是留给管理者的空间。
　　举个例子。
　　假设有一个小偷，他白天出去偷东西。因为他周边环境影响是这样，他身边的朋友也都是小偷。但到了晚上睡觉前，他可能会很自责。“哎呀，今天偷了一个老太太的东西，年龄跟我妈妈差不多，我把钱拿走了，她怎么回家呀。”
　　这时候，他显性的社会行为在行窃，隐性的心理行为在自责。
　　假如，到了第二天，他不用去行窃了，让他去公安局上班。他就可以去抓小偷了，他可能会是一名好警察，因为环境变了。
　　人很难改变，行为可以塑造。
　　这是给管理者的空间，是做企业文化建设、组织氛围营造的价值。
　　另外，再附赠六个曹总的管理锦囊，遇到问题，可以打开看看。
　　3、六个锦囊
　　1、制度不能变，政策年年变
　　企业的相关政策可以年年变化，制度却不能。
　　为什么？
　　因为政策是根据任务和目标指定的，任务和目标不一样，政策也要跟着调整。比如，一个销售，他今年的目标可能是，完成500万销售额，明年可能会高于500万，也可能是低于500万。
　　那你的激励政策，就要根据他的任务和目标去调整。
　　哪不合适变哪，哪天不合适哪天变。
　　但制度就不一样，制度定了，就不能随便变动。
　　讲个故事。
　　联想的创始人柳传志，很讨厌别人迟到。所以他制定了一个规则：迟到就罚站1分钟。
　　他自己迟到，也甘愿受罚。
　　但是有一次，他的老领导也迟到了。
　　这时候这个制度该不该变？
　　一旦变了，制度就被破坏了。后面会有更多人迟到。直到，这个制度实行不下去。
　　后来柳传志对老领导说，你站完后，我到你家也给你站1分钟。他的老领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗。
　　政策可以年年变，但制度不能随意变，定了，就必须严格执行。
　　2、老板站台，呼唤英雄
　　什么是老板站台？
　　在很多民营企业中，老板的话很重要，一句话，顶其他人100句。
　　比如，老板说，“这个任务很重要，公司要重点推进，所有干部必须高度重视。我任命XX主要负责这个任务，请大家务必全力配合和支持。”
　　其他人一听，老板这么重视，那我一定要配合。
　　这就是老板站台带来的价值。
　　什么叫呼唤英雄？
　　一家企业，要做成一件很难的事，一定要有能承担这件事的人。
　　这个人，不一定是老板，但他得是“英雄”。
　　什么意思？
　　就是，他一定要有高度的使命感，极强的内驱力和丰富的感染力。
　　这样，遇到困难，他才不会轻易放弃，直到完成任务，交付结果。
　　3、管理一定要有共识
　　管理要有共识，意思是一套管理理念想要推行下去，首先要被认同，至少被大部分管理层认同。
　　举个例子。
　　你有一套很不错的管理方法，想在公司推行。
　　你叫来某部门负责人小王，告诉他，这个方法很不错，你去推行吧。
　　几天过去了，你发现没有动静。
　　为什么？因为你们没达成共识。
　　你觉得这套方法好，小王未必这么看，小王觉得好，其他部门的人未必认为好。
　　怎么办？
　　你得让大家达成共识，至少要让各部门管理层都觉得这个方法好。
　　如果只有你认为好，其他人不认可，再好的方法也发挥不了价值。
　　比如，你的目标是，想让大家都学会使用挖掘机，但他们只会使用铁锹。
　　你给他一个挖掘机，告诉他，这个更轻松，他不会认可。
　　他拉着他一起尝试，让他自己感受到挖掘机确实省时省力，和他达成共识。
　　然后，你会看到，他不仅主动学习挖掘机技术，还会把这套理念教给更多人。
　　管理，绝不是某几个负责人的狂欢，应该是一群人达成的共识。
　　否则，再出色的管理方法和工具，也都是空中楼阁。
　　4、不要谈貌似问题的问题
　　我碰到一些老板，他们认为一切的问题都是管理的问题。有些高管一开会，发现公司经营上有问题，就说，我们人力成本高，我们管理上有问题。
　　这就是你的不对了，你不能因为看不见、摸不着，就认为任何问题，都是管理的问题。
　　不要谈貌似问题的问题。
　　找到问题，解决问题，用高效率实现高效益，才是管理为经营服务的真正内涵。
　　5、在打胜仗的过程中思考未来，不要坐下来思考
　　和菜头提出过一个词，叫大脑空转。
　　就是，有时候人看起来是在思考，其实只是大脑在空转，并没有产出任何积极的结果。
　　而那些真正对做事有用的心法，只是在做事的人之间流传。
　　什么意思。
　　比如，公司要举办一场活动。
　　你思考了一天，一切设想都很完美。
　　可真正到了活动现场，遇到的问题，可能和你想的完全不一样。
　　怎么办？
　　思考并解决问题。
　　你只有在解决问题时产生的思考，才是真正对做事有用的思考。
　　这是基于行动的思考，也是在打胜仗过程中的思考。
　　管理者只有投入到战斗，感受真实的战场，才知道下一步应该做什么，未来应该做什么。
　　坐下来思考，其实只是拥有了思考姿势，你的大脑还是会脱离实际。
　　6、增长是解决一切问题的根源
　　没有优质资源怎么办？
　　人力成本太高怎么办？
　　招不到人才怎么办？
　　怎么办？怎么办？怎么办？
　　这些怎么办的背后，都有一个共同的问题，就是增长。
　　增长是一切问题的根源。只有增长了，你才有能力去解决各种问题。
　　然后，你发现，很多问题都不是问题了。
　　所以，增长，修炼内功，先成为大海，百川才会来汇聚。
　　最后的话
　　今天的内容，曹总分享了关于管理的六点思考，六个锦囊。
　　有干货，有观点。
　　我们来回顾一下。
　　经营和管理的区别是什么？有四点。
　　经营在前，管理在后。
　　经营性质，决定管理方向。
　　经营阶段，决定管理重点。
　　经营气质，决定管理策略。
　　人性和管理的两点思考：
　　管理的本质是对人性的洞察。一个好的管理者，一定有很强的同理心，对人性有深刻的洞察。
　　人很难改变，行为可以塑造。人有两种行为，一种是显性的社会行为，一种是隐性的心理行为，人不能改变，两种行为之间可以相互转化。
　　六个管理锦囊：
　　制度不能变，政策年年变。持续变革，横向拉动，政策可以根据任务去调整，制度不能轻易改变。
　　老板站台，呼唤英雄。越难的管理，越需要这样的英雄，他，一定要有高度的使命感，极强的内驱力和丰富的感染力。
　　管理一定要达成共识。管理，绝不是某几个负责人的狂欢，应该是一群人的共识。
　　不要谈貌似问题的问题。找到问题，解决问题，用高效率实现高效益，才是管理为经营服务的真正内涵。
　　在打胜仗的过程中思考未来，不要坐下来思考。管理者只有投入到战斗，感受真实的战场，才知道下一步应该怎么办，未来应该怎么办。
　　最后，增长，是解决一切问题的根源。
　　祝，增长。