战略规划之：远景使命价值观

　　战略规划是企业发展的领航标，也是企业通往未来的地图，面对机遇与挑战，必须要从战略的层面系统思考公司的发展规划了。那么，一家企业具体该如何做出一套适合自己的战略规划呢？
　　企业远景
　　首先第一个要提出的是企业发展的远景。例如，某家餐饮企业是这样制定了自己的远景：“将我们的品牌全球品牌网建设成为世界范围内最有影响力的中式快餐品牌。”
　　所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观（价值观专题：http：www。globrand。comspecialvalue）与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
　　一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
　　制定企业远景必须要回答三个问题：
　　第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？
　　第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？
　　第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？
　　远景是企业最终的一种存在状态。远景通常可能一辈子都实现不了，但是一定要提出这个远景，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
　　比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。它的远景是：“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。”
　　思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。公司的远景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”
　　亨利福特在一百年前说他的远景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
　　远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远globrand。com景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。建立远景的逻辑是这样的：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。
　　因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！
　　企业使命
　　建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么？
　　使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
　　制定企业使命必须要回答五个问题：
　　第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？
　　第二个问题：企业要为什么创造什么？
　　第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？
　　第四个问题：企业员工带来什么？
　　第五个问题：企业为股东带来什么？
　　建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
　　现在，很多公司都有自己的使命陈述，遗憾的是，很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的，其中有两个主要方面，一是公司使命的合理性，另一个是公司使命是否真诚。
　　使命不是随意写的，主观口号性的东西不是使命。一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。
　　使命的另一个重要特征就是要真诚。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。
　　企业价值观
　　然后再根据自己企业的使命，总结形成企业的价值观。
　　企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。
　　总结企业价值观必须回答四个问题：
　　第一个问题：在企业里，用什么标准评价对错？
　　第二个问题：什么是企业必须坚守的？
　　第三个问题：企业信奉的宗旨是什么？
　　第四个问题：我们做事的最基本的原则是什么？
　　例如国内某科技公司所倡导的价值观是：“诚实、正直、主人翁的精神，有社会责任感，有创新、积极进取以及精益求精的精神。”由这几条组成的企业价值体系，在具体的工作环境中逐渐诠释，并且要向员工不断地宣导。
　　企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。
　　有人曾这样形容企业价值观的作用：当某人认同某企业价值观的时候，他在企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会自动自觉地将之排斥在外。因此，企业价值观可以看作为企业摘选人才的一道天然壁垒。
　　从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。
　　我们合作的一家企业，两位夫妻创始人曾说过这样一段有意思的话。丈夫说：“虽然开企业很累，但我觉得我继续干下去的一个动力，就是希望身边跟着我的人都能过上很好的生活。”妻子说：“我希望等我白发苍苍的时候，我站在自己的店门口能看见消费者买了我的东西感到很快乐，我就觉得那就是我的最大梦想。”
　　其实，这些想法就是企业发展的远景体系，这种服务于他人、服务于消费者的态度，实际就是一种价值体系。作为一个管理者，必须将这种价值体系传递给我们的员工，因为如果没有这种精神价值绑定的话，一个组织很难长久走下去的。
　　所以，战略规划的前三段就是要解决这个问题：把远景、使命、价值观统一起来，让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。
　　最后，这些都要落实到执行层面上，我们不能把目标设定得很远大但是却找不到实现目标的路径，这个路径就是五年到十年的战略规划。某家餐饮企业的战略规划是这样描述的：
　　基于以上公司的远景、使命、价值观，公司管理层经慎重思考一致认为，为实现以上的宏伟目标，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系，而新的体系建立，需要在未来的五年中完成一系列重要的转型工作。
　　第一要从对机会的经营，转变为对能力的经营；
　　第二要由以产品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；
　　第三要由地域性管理转变为对全国的加盟店、直营店都有统一的管理。
　　就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，我五年内要做什么，十年内要做什么，这就是很具体的战略制定，有路径可循的规划！