金融危机中的管理

　　问题一：企业在金融危机中如何应对？
　　肖武（深圳奋达集团副总裁）：尽管我们非常努力地做了一些应对金融危机的准备工作，但是总体来讲，2008年10月份以后业绩下降了很多突然间，订单减少了一大半。直到2009年3月后，才有所好转。
　　这场金融危机走向很可能是W型，就我们目前的业务模块而言，在不同国家其形状是不一样的。比如说，中国真正感到金融危机的来临不是2008年10月，是2009年的10月。从9月底开始，奋达国内上升的趋势不仅减缓，而且下降。我们的国内客户也也表示10月份其销售大幅下降。但是，我们在国际市场上的表现却令人欣喜，最近就有一超过1000万美金的订单。
　　因此，在不同国家，不同公司，会发生不同的事情，这正好符合席教授所说的“复杂多变”。奋达是制造企业，也有自己的品牌，但大部分还是以家电供应为主。在这个过程中，一方面企业内部（管理）要做好，但是领导就变得很重要，甚至可以说最重要领导者承担了一个最核心、最关键的角色，给我们不断的鼓励。
　　王伟明（鑫灏源电子科技实业有限公司董事长）：2008年危机（刚开始）的时候订单确有减少，但不是很严重，因为我们的业务是模型。可能买手机的人减少了，但是每个店的模型还是要用，所以我们受危机影响不是太严重。
　　面对危机，我们做了两件事。第一是在产品线上做了调整，接一些消费者精选的其他模型订单，比如说相机等，来弥补产品线的任务不足。第二是在内部举行活动，留住员工，稳定人心。同时也发挥基层党支部的作用，组织活动，稳固队伍，保持正常运行。
　　危机之后，我们认识到，从传统的加工制造业也要注意强化内部管理，节约成本。要规范管理，不仅精细化，还要科学化。以前我们公司在信息化这块是比较薄弱的，管理上还是相对粗放的，虽然有一些考核，有一些数据，但总是不理想，在物料控制上还存在很多问题。所以，我们想到要系统化。在危机中，我们幸运地活了下来，现在要考虑如何走得更好。结论是：义无反顾地不断提高信誉，使我们的运作更加科学化，流程更优秀，为决策提供更科学的依据。
　　危机虽然带来了挑战，但也是很大的机会。只要我们把内部管理做好，把基础做好，就不怕没有市场。
　　徐少春（金蝶国际软件集团董事长）：我觉得中国的经济形势，过去是高速增长走到低点，经过这个低点又开始回升。从这个意义上来讲，这次金融危机是V字型。当然未来可能会遇到很多调整，国家比较强调结构调整，增长模式改变。看起来整体是V字型，但是后面还有很多小V字型会这是我对中国经济形势的看法。
　　2008年的下滑是金蝶历史上遇到的最大挑战。以前，金蝶基本上都是20的增长，但是从2008年7月到2009年5月一直都是个位数，有的时候几乎没有增长。这是非常大的影响。2009年也是我的博客写得最多的一年，（旨在）通过公司内部网站发表博客以激励人心、鼓舞斗志。
　　在金蝶，过去我一直倡导开放式文化，希望员工在自由的平台上充分发挥他们的想象力。但针对金融危机带来的挑战，我们今年采取了相对比较极端的方法：全员实行动态考核，每个人的薪水都和业绩挂钩。坦率地讲，这对于每个人都是很大的挑战。但现在来看，我觉得除了极个别以外，几乎所有的员工经受住了这次考验。
　　在危机中，什么能够使员工产生凝聚力？其实就是文化。文化当中的哲学思想，每一个脑子里面的哲学思维是非常重要的。金融危机验证了西方的管理学并不是完美无瑕的，外国的月亮也不比中国圆。相反，我们可以看到中国传统的管理智慧在未来的作用，西方管理更强调靠制度、纪律的约束来减少错误，但是你不能充分利用到人性的根本和人性的创造力。人性的贪婪是天然的，制度有时候约束不住。
　　我们公司经受住了考验，也恢复了自信。今年我们有信心接近两位数的增长。我们的利润应该也会有比较好的表现，但使我们更自信的是找到了我们到底在输出什么，我们的核心竞争力是什么。
　　中国企业比较强调技术创新，搞什么新产品新技术，但是不太重视管理创新。所以，我们探讨中国管理模式，寻找中国的管理创新。我们希望能够和学者、合作伙伴一起探索出一条“中国管理模式”研究的新路。正如鲁迅先生讲：“世界上本没有路，走的人多了就成了路。”
　　席酉民：一种现实往往是由多种因素导致的。从管理学角度分析，此次金融危机实际上是管理危机。既然次贷不好，为什么还有那么多决策者趋之若鹜呢？因为其薪酬和销售收入是挂钩的。
　　具体解释可能是市场机制的问题。市场一定有失灵的地方，这才需要政府的监管。政府把它应该做的事情没有做好，就可能导致市场失灵作用的放大。
　　这也恰恰告诉我们另外一个道理：站在管理角度，我们永远不能把责任推给市场，而应强调企业家的责任。这个世界的确是越来越复杂，自然科学都测不准，社会科学的测不准现象就更突出了，在此环境下如何保证决策正确就是最突出的挑战。
　　首先，是创造中国管理模式的时候了。中国改革开放以来主要学习的是西方模式，如从治理角度谈，世界上有很多模式；一是德日模式内部控制模式；二是英美外部控制模式；三是南韩、我国香港、台湾等为代表的家族治理模式，四是以中国国有企业和转型经济国家为代表的关键人控制模式等。这些模式各自有各自的适应性，这是世界的多样性导致的。
　　我自己向来主张，应对世界的复杂性，应该整合人类的智慧。我自己发展的和谐管理理论就是如此。比如，西方的有效性就是它尊重制度、尊重流程、尊重秩序和效率，从而保证了其管理的秩序和效率；但东方的智慧是擅长应对模糊性、不确定性、复杂性，在人际关系的认知和驾驭远远超过西方。把东方应对模糊性和不确定性的能力加上西方制度流程的效率，可能构成未来新的管理模式，这就是我20多年前发展的和谐理论的基本逻辑。徐总试图从中国管理哲学、现代的管理科学、中国最优实践三方面探索中国管理模式，应该是一种积极尝试，这种模式可能会对世界做出贡献。所以，我们期待中国管理能够创造出自己的管理经验，希望理论家可以积极参与总结出中国的管理模式。
　　但是，管理模式到底是什么？当一种管理方式上升为模式就具备了一般性。而从竞争角度讲，一般性的东西其竞争力会随市场的拷贝而衰减。一个企业要维持其竞争力，必须学会将一般的原理和知识与自己的实践如特殊情景、自己的业态、员工和领导的个性结合起来，经过再创造而构建具有其自身特色的管理。企业不是试验田，企业家不能将学来的知识简单拿到企业做实验，这会导致很多不确定性。企业家一定要学会知识、模式基础上的创新思考。
　　第二，关于中国经济W型、V型、U型，这取决于具体的市场。在中国的房地产市场上谁能看到金融危机的影子？房价一直在往上涨，不仅没有消费恐惧，反而是消费高潮。世界的复杂性，市场的复杂性，很难用一个简单的概念来概括。对于此次金融危机，我个人认为要打持久战，要做好打持久战的准备，因为其背后牵扯了很多机制性、制度性等深层次的根源性问题，包括对资源和能源贪婪掠夺利用问题。我个人在这个方面有一点悲观，人类永远无法有效控制自己的理性，因为过分贪婪，许多个人的理性导致了群体的非理性。
　　第三，对于肖总的意见，我想再重复一个观点，当经济危机来临的时候，尽管市场的大趋势是寒流过来了。但我们永远应该清楚世界的多样性，例如我们这里现在是冬天，但澳大利亚却是夏天，到俄罗斯又是另外一个样子，世界的多样性会导致市场的多样性，同时也会给企业造就很多新的机会，就看你怎么样利用了。刚才肖总讲领导会在危机中，在波澜起伏的时候作用更大，这绝对是真理，日后的发展趋势会证明领导的作用和价值日益重要。
　　实际上，王总刚才讲他们在金融危机最艰难时候采取的各种稳定军心、鼓舞士气的措施，就是我们和谐管理理论中“和则”策略，鼓励大家坚持，但只鼓励坚持不够，还要给大家光明。另外，在稳定军心的同时要审视你们制度有没有问题，产业方向需不需要调整等。不同行业应有不同分析，有些行业的产品已经没有市场了，就需转型；有的还有市场，你们就需要比别人做得好一点以增加客户忠诚和市场占有。
　　问题二：真正的复苏或有较长的路要走。
　　企业应该做什么样的准备，是转型升级还是其他？
　　肖武：面对危机，我们应该做哪些准备？这是我们企业内部经常在探讨的问题。危机来了，每一个企业都应该问自己，我们的核心竞争力是什么？靠什么去撑起这个企业？从战略的角度来讲有五个字是很值得我们思考：一是“专”，二是“精”，三是“透”，四是“强”，五是“大”。很多企业倒是做得很大，但是它的产品、客户、服务没有真做精、做透，仍无竞争优势可言。
　　我们走过了十几年，对整个行业很熟悉，理解行业的客户，知道行业的技术，也清楚未来应该怎么样去做，我们将会更加聚焦于我们的核心竞争力，更加聚焦于我们的核心理念和文化，这个时候才能真正把企业核心的竞争优势进一步去发挥。
　　在我们这个行业里面，台湾厂商的精细化管理让人敬佩，但是经营成本非常高。因而有一些业务没有办法展开，客户只能找到我们。此外，还有一些小的民营厂商，“山寨”制造文化使它们也没有办法接到订单，而我们在这时候调整了产品线，做出一系列平台化的产品，获得了更稳固的竞争地位。
　　另外，因金融危机，国外有很多集团和企业里面一些精化的业务模块现在以非常低廉的价格抛售，这也许是一个难得整合的机会。
　　王伟明：制造业有一些相同的地方，肖总刚才提到内部管理平台，加强内部流程再造，科学管理和决策，使管理更上一层楼，这都是要加强内部管理。同时我们也应该考虑，就像刚才席教授讲我们现在处于价值链最低端，目前没有自己的品牌，只是一个加工制造厂，我们也在思考是在产业链的两端发展还是在产业链做别的，利用核心竞争力，利用自主知识产权。面对多变的形势，我们还在思考业务战略问题。目前还没有很成熟的想法，先把我们企业内部的人员、管理流程、管理基础先做好，然后再考虑今后的发展。
　　徐少春：我觉得通过这次金融危机可以看出企业的长处和短处，就像甲流来了，抵御甲流最好办法就是要有强壮的身体。最近我们金蝶的高管在一起开了几次战略研讨会，做了一次非常有意义的价值分析，如果我们谈核心竞争能力，一定要从价值链的顶端画到价值链的末端，每一个节点都要画出来。我们看到，过去这几年，在各个节点上的投资到底有多少，结果发现投资没有完全按照战略方向进行，或者说没有体现出金蝶很强的战略导向，比如在产品概念上未来一定要加大，它来自于有创意的思想，这需要很多高端人才的投资，这方面我们还需要加强。
　　我们公司未来要转型，由软件产品公司转型为管理服务公司，所以咨询在这里非常重要，发现我们在这方面投入还不够，未来要加大投资。从这些方面可以看到我们未来的核心竞争力在哪里，就是要及时甚至超前把握住企业管理发展的趋势，透过对管理模式的理解把它演绎在我们的软件当中，去支撑我们企业的发展，甚至能够前瞻性地支撑中国企业各种各样的商业模式。我觉得这是一个很有意思的转型，同时也是一个很有意思的战略挑战。透过我们最近的分析和战略研讨，包括价值链的分析，关键在于找到核心竞争能力所在，并且持续加大投资，这样结果一定是好的。即便是你对未来还看不清楚，只要沿着这个方向持之以恒，总有一天会赢。
　　徐少春：我非常同意席教授刚才讲的领导在不确定环境中的作用，但是如何培养这样一种领导能力？是不是要像基地组织那样培养领导人？未来的环境高度不确定，所以当领导很不容易，我在公司里面因为要发扬民主，所以常常被我的同事批得很惨，头发提早白了。怎么能够培养杰出的领导，尤其是管理者？
　　席酉民：看来大家已经意识到未来发展模式的艰巨性，已有打持久战的准备。最近有一部电影《2012》，大家想想生存下来的都是哪些人？一定都是具备超常能力的人。战略研究有一个很重要的变化，过去关注环境，现在因环境难以把握，关注点不得已转向企业内部，即提升能力。
　　那么怎么样提高企业核心竞争力？怎么培养领导力？领导力一部分是可以培养的，如基本技能和知识；一部分不可以培养，如个性和天赋。但是在实践中可以发现领导，有些人适合做领导，有些人不适合做领导。我们可以看到一群小孩在混乱的时候总有人会站出来指挥，这种人只要时机成熟，很容易成为领导，这是天赋。后天的训练也可以帮助成就领导力：一是知识学习和训练能力，从而提升驾驭力，如通过学习和训练，掌握指挥、组织、协调、人事、预算等等。这些基本的管理能力人人都会学习，但是教给没有领导能力的人学了以后，他变成了职业管理者，教给有领导才能的人学了以后他会变成更伟大的领袖。有先天的素质和后天的能力，如果还有机会在更好的环境中熏陶，就可以站得更高，知识可以转变为智慧，智慧还可进一步变成一种独特的影响力和魅力。二是后天学习和训练还使得具有领导天赋的人有机会发现自己的才能，并得以提升。我经常建议领导者和管理者，每个人都需要有一面镜子，自己一照就知道自己适合做哪种人，专才、相才、将才还是帅才。之所以需要镜子，是因为认识自我很不容易，中国有句说法，“人贵有自知之明”。
　　总之，领导能力在于训练，但不是所有的能力都可以训练的；其次，在于发现，一方面是自己发现自己，另一方面是别人发现自己，或者你发现别人，但这种发现绝非是“伯乐相马”式发现，因为社会上“伯乐”本来就不多，发现领导的最佳途径是“赛马”机制。这是我对领导力的基本看法。