“如果你能将简单的事情弄得很复杂，最多表示你很有学问；但如果你能将很复杂的事情弄得很简单，则表示你很有智慧！”金庸小说《笑傲江湖》中的令狐冲，在成为大侠之前早已浑身功夫，但很讽刺的是，每到紧要关头却都使不上来，还需要旁人不断地提点才行。当我们了解的知识越多，会不会碰到该融会贯通、一针见血时，却只是把事情牵扯得更复杂了？ 我做咨询顾问二十多年来，推动过很多次的管理变革，对于《哈佛商业评论》上的一句话感受甚深：“一个管理变革项目，绝非是引进一套更精密的量测项目，而是一个改变行为的过程！”许多组织实施了很多管理手段，引进许多更为高端的软硬件设施或管理方法，可是思考与行为模式完全照旧，没有效果的时候再换一套新的，或抱怨这些已经引进的管理手段“不适合文化与组织背景”，真是本末倒置、错得离谱！ 化繁为简无需高科技与高知识技能，只要回归问题的根本就能解决，这是效益的问题（EffectivenessDoRightThings）；而高科技与高知识技能是协助我们思索以找出解决问题的效益在哪里，或是根本上只是协助我们解决效率问题（EfficiencyDoThingsRight）。著名的限制理论（TheoryofConstraints）发明者高得拉特博士（Dr。Goldratt）曾经拍摄过一部宣扬其理念的真实短片，内容是在描述一位工厂的经理如何引进自动化机器设备来设法提升生产效率与产能。引进设备一段时间之后，经理却发现虽然生产线上的效率变快了，但库存仍然偏高，成本也仍然偏高，公司利润也没有得到提升。经过一番检讨，经理忍痛把自动化机器设备撤回，从限制理论的观点来检讨流程，从接单、领料、生产、库存、出货等流程中，找出哪些环节是瓶颈关卡，需要优先提供资源加以解决。在经过一番整顿之后，原本赔钱的工厂起死回生开始转向获利，而原本打算要关闭工厂的高层也总算答应让这位经理继续干下去。同理当然也适用于服务业！ 这样的故事，常常都在你我身边发生：管理人员由于对运营流程或作业活动的属性一知半解，常常只把自己知道的状况以及眼前所见到的片面现象误认为就是一切事实，加上迷信或推卸责任的以为高科技、高技术能解决“所有的”问题，于是就会花大笔的成本，引进一套新玩意儿来处理“想象中认定”的问题想当然，当然无法根本解决问题。流程再造大师哈默（Hammer）提出流程再造的概念之后，许多设备厂商与信息科技厂商纷纷打着这个名号来游说客户，鼓吹自己的产品可以如何增加生产的绩效，可以如何加速内部的运营效率等等。这些产品的卖价动辄数十万数百万计，但企业经理人在买回产品之后，却往往没有得到预期的“戏剧性效益”。 这绝不是因为这些先进设备与技术的能力没有价值，而是管理高层需要被提醒一件更重要的事：不管要做什么样的改善、再造，切记要先把全貌与问题的症结看清楚，再来决定解决的手段与方式。就像是如果你肚子饿的时候，买些黄金来解决，你能说黄金没有价值吗？是你根本没有厘清问题的本质与解决方案究竟在哪里！ 在运营管理的范畴中，流程图是经常被使用的管理工具，在流程再造的方法论中，流程图也是必备的工具之一，但是大部分人都小看了它，也没有好好地运用它，甚至于将它视为“收藏品”。要改造流程，当然要把现况先显现出来（AsIs），当我们能够看到完整的流程与作业活动现况之后，问题自然就能找得出来，而解决的手段也就能够轻易浮现了。问题是，近九成以上的企业并没有认真地看待这件事，他们所画出来的“现况流程图”只不过是“局部的现况”或是“理想的过去状况”，是没有任何管理上的功能的，当然更不可能满足流程再造的要求（读者只要想一想你们目前组织内的流程图是用来做什么的，就知道问题的严重性了）。 一个具有管理功能的流程图，至少要能回答以下五个基本问题才算“及格”。 你的流程图中，是否看得出来流动的是资金、信息或是产品？ 你的流程图中，看得出所使用的软件、系统吗？哪些是手工作业的？ 企业中每一张流程图是能够彼此串连相通的吗？ 每一个作业或流程的负责人或单位是谁？ 是否可以迅速连结找到相关的文件与表单？ 如果你能在流程图上，把真实作业状况，先清楚明了地描述，要把繁复的现况流程简化改善，绝对不会有什么困难！我们总是画得不清楚而且复杂，问题的根源当然找不到！企业应该好好讨论在整个流程或作业活动中，客户到底需要的是什么，不满意的原因是什么，是时间因素、还是品质因素、还是成本因素。通过这样全面性的诊断之后，我们再来检讨解决方案，如果提升产能就能创造利润，那么引进生产设备是很好的方案；如果信息e化可以大幅减少成本，那么引进系统软件就是个很好的方案；如果只需要改变作业的程序，调动人力的分配状况，就能够提升营运效率、减少成本的浪费，那么这种不花钱的改善方案，何乐而不为呢？问题是聪明的你，是有学问还是有智慧？ 日前在网络上看到一则故事，估且不论它的真实性，但我确实常常看到的类似情况，令人好笑却该深切检讨。这则故事叫做“博士和民工的区别”，它说到在某家全球知名的U公司引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个严重缺陷，常常发生盒子里没装入香皂就下线并出货了。于是他们请来一位自动化的博士专家，去设计一个方案来辨别并同时筛选出空的香皂盒。这位博士组织了一个十几人的项目小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X光探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。类似的作业瑕疵同样发生在中国南方的一个小镇，企业老板大为发火，找出现场负责的小民工大骂说：“！马上给老子把这个问题搞定，不然你给老子滚！”小民工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台电风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走，问题就解决了。 利用严谨的逻辑思维，通过最简单的方式，就能让问题浮现并加以解决，这是最根本性的运营管理模式，也是所有管理高层都乐见的模式。只要我们能够掌握这个精髓，那么要将流程化繁为简，或将问题化繁为简，都不再是一件难事。做个有智慧的人吧！不要只是有学问！
马云：把我们的八十年改为一百零二年今天是五周年庆典，我想这一天想了五年。五年前，我每天都在担心，能不能等到这一天。昨天我吃晚饭的时候开始准备，晚上也睡不着，我想不出要讲什么。但是我现在最想说的就是：我要感谢所有……想成为大树，就不要和草去比1。想成为大树，就不要和草去比短期来看，草的生长速度和树相比，肯定是草的长势明显，但是几年过后，草换了几拨，但是树依旧是树。做企业，重要的不是一时的快慢，而是持久的……管理就是：人性与制度的动态平衡阿里巴巴的上市把互联网企业推向了一个新的高潮，关于互联网思维、互联网对传统企业的影响这一话题也被炒得热火朝天，而扁平化、去管理、去管理层、去部门化、无边界等概念更是成为网络热词……团队就是玩野心、玩梦想、玩欲望、玩状态！带团队就是带野心、带梦想、带欲望、带状态；企业说到底是人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。经营企业的过程是一个……卡耐基：天底下只有一种方式，可以使任何人去做任何事天底下只有一种方式，可以使任何人去做任何事。你是否曾停下来想想这点？是的，只有一种方式，那就是使别人心甘情愿地去做。别忘了，再也被有别的方式。当然，你可以用把手枪抵……让管理回归自然管理工作难吗管理工作本不难，让管理工作难的是有太多人认为他们懂得管理。对于什么是管理、如何做管理的问题，每个人都可以给出理念、给出方案，结果就是我们看到的场面，在管理领域，是英……好老板都像哲学家大多数管理培训和领导力发展项目的目标都是“改变行为”，即帮助个体识别并纠正阻碍领导力的行为，然后增强能够促进领导力的行为。但那些驱使行为的信念与价值观却被置于何处呢？在一……老板必学：如何打造一个自动运转的公司？很多中小企业存在这样一种现象：离开领导，企业运转不了。什么都要等领导回来决断，什么都要等领导回来签字，造成各种时机的延误，工作的滞后，这可真是忙死领导，闲死下属。因此，如……为什么唐僧无能，却是最好的领导者？崇高信念第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退堂……读三国孙权看领导者决策和用人之道东吴之主孙策遭受刺杀早早离去，临终之前在众多的兄弟当中挑选孙权作为接班人，年仅18岁的孙权接过孙策交给的权杖，挑起东吴政权的千斤重担，最终不负兄长所托。孙策弥留之际，对孙权的管……从刘邦与刘备带兵，看帅才与将才的区别！刘备在涿郡之战中，带兵500人，勇获大胜；带兵5000人，解青州之围；领军3万，击败袁术军队；但在夷陵之战中，刘备领是数十万军，却失败得一塌糊涂，75万大军在陆逊的一把火下，灰……王石：成功更多的是不断试错王石说，人生就象登山的过程，就是一种不满足现状，一种好奇心，一种对未来的探索。因为你面临这样一个未知数，你要不要走，即使你知道回不来，你要不要去，这反映了一种精神。但人生远比登……