领导力：一位德鲁克式管理者的观点

　　彼得德鲁克生前曾经与很多来自各类组织的优秀高级管理人员结识，如果让他指认一位堪为领导楷模的代表人物，他会说出谁的名字呢？是美国前总统德怀特艾森豪威尔，乔治马歇尔将军，还是通用汽车前总裁小阿尔弗雷德斯隆，抑或是他在漫长的职业生涯中遇到的某位大型跨国公司的首脑？这是一个很有意思的问题。而从德鲁克生前接受采访的言论中，确实有一位领导人得到了他的最高评价：“她可以管理美国的任何一家公司。”她就是佛朗西斯赫赛尔本（FrancesHesselbein）。
　　佛朗西斯赫赛尔本是美国女童子军前CEO、著名的非营利组织管理教育机构LeadertoLeader的主席、西点军校领导力研究中心主席。这位现年93岁的美国总统自由勋章获得者在38岁时（1965年）接到自己一位邻居的请求，让她出任宾夕法尼亚州约翰斯敦小镇女童子军的领导人，当时这支30名成员的女童子军队伍刚刚失去她们的领导人。尽管自己没有女儿，但是赫赛尔本还是答应下来，由此开始了自己在女童子军长达20余年的职业生涯。
　　1976年，赫赛尔本出任美国女童子军CEO，在此职位上任职一直到1990年。其时她面临着与刚刚接手一个困难企业的CEO类似的挑战：不断下滑的市场份额（女童子军的会员人数已经连续8年下降），不满的顾客，财政乏力，甚至敌意收购的威胁（当时美国男童子军已经在做将会员扩展至女童的可行性研究）。当时美国女童子军的成员基本上是白人，迫切希望为所有美国女童提供服务。而美国的女童正在迅速意识到多样性、才智、志向这些概念的价值。她们年年不忘的已经不再是如何准备自己的婚姻，而是更多地谋划自己的教育和工作机会；不再是各种家务活，而更多的是同伴行为给自己带来的模仿压力。
　　在自己的14年任期当中，赫赛尔本让美国女童子军重新焕发了活力，让它成为美国最大的现代女性组织，成员人数翻了4倍至350万人，多样性指标翻了3倍，雇员人数达6000人，志愿者73万，被德鲁克誉为“最佳管理组织”。
　　德鲁克是赫赛尔本的良师益友，她对社会、组织及管理的理解受到德鲁克非常大的影响，她自己的领导风格也具有鲜明的德鲁克色彩：充分尊重人性，致力于激发人的内在力量。她很早就开始读德鲁克的著作，并在美国女童子军的管理工作中实践德鲁克的一些思想。1981年与德鲁克结识后，德鲁克每年都会抽出一些时间为美国女童子军提供咨询。1990年卸任后不久，赫赛尔本即应邀出任德鲁克非营利管理基金会（即后来的LeadertoLeader）的主席。
　　在近日于北京举行的“德鲁克百年诞辰纪念会”上，我们有机会对赫赛尔本做了采访，请她回忆与德鲁克交往的点点滴滴以及分享自己对德鲁克思想的理解。
　　追忆大师
　　记者：今天大家一起来纪念德鲁克百年诞辰，可否请您回忆一些与德鲁克交往的一些故事？
　　赫赛尔本：我最早遇到他是在1981年，那次见面出乎我的意料。之前我在工作中采用德鲁克的资料、书籍已经有很长一段时间了，我自己走进美国女童子军办公室的第一天，随身带着的书就是他的《卓有成效的管理者》。那时我收到纽约大学校长的一份邀请函，请我去参加一个晚宴，并聆听德鲁克的一个演讲。邀请函上的时间是下午5点半，我准时来到宴会厅，发现有一个和我一样准时到达的人他是在维也纳长大的，在维也纳，就像在我的家乡约翰斯敦小镇一样，5点半就是5点半。他跟我打招呼说：“我是彼得德鲁克。”我当时大吃一惊，脱口说道：“你知道你对女童子军有多么重要吗？”他回答说：“我不知道，你说说看。”我说：“到我们女童子军的任何335个分支机构中的任何一个，翻一下我们的管理手册，你都会在里面看到你的思想。”他接着说道：“你很大胆。我自己恐怕不敢这么做。告诉我，那些想法管用吗？”我回答他：“非常管用。”
　　这是我与德鲁克的第一次见面。他欣然接受我的邀请，以后经常到美国女童子军做咨询和演讲。他之所以愿意为女童子军提供帮助，是因为他对非营利组织等社会部门的重视。他说：“能够拯救社会的，不是政府，不是企业，而是社会部门。”在德鲁克为女童子军做的第一次演讲中，他说：“我非常感谢你们能够邀请我到这里演讲。你们可能没有充分意识到你们的工作是多么重要。我们的社会一直在假装关心儿童，但是实际上却没有做到。”现在，20多年过去了，我们的社会在提供年轻人健康成长所需要的环境方面所做的工作依然是零零碎碎。而领导人的成就，要通过如何应对这些迫切的挑战来衡量。
　　领导变革
　　记者：在吉姆柯林斯先生为您的著作《赫赛尔本论领导》所做的序言中，他指出您成功领导美国女童子军组织变革的原因，在于正确地抓住了变革的核心矛盾：首先清楚什么是不应当变革的，那就是女童子军的使命帮助女孩子挖掘她们的最大潜力。有了一个指导原则的锚定，其他的变革就可以较为顺利地进行。
　　赫赛尔本：我想，任何部门（无论是政府、企业还是非营利组织）的领导，都会发现和认可这一点：我们做事的环境和方法可能会随着世界的变化而变化，但是使命我们为什么要做这些事，即构成战略的基础的价值观和原则是核心和持久的。在当今巨大的变革和全球化浪潮当中，使命、价值观、以顾客为中心这些基本原则是不会改变的。领导力说到底是关乎一个人的立场和姿态（howtobe），而非做事的方法（howtodo）；结果和绩效最终是由领导的品格决定的。在一个不确定的时代里，是我们的价值观为我们坚守和带来了一份确定感。
　　在我过去这么多年与各种各样的领导交往的过程中，都印证了这样一个观点：任何事业，都要从确立自己的使命起步。使命应该简洁有力，富有感召性，正像德鲁克指出的，“应该可以印在T恤衫上”。有一次在瑞士日内瓦与国际红十字会与红新月会联合会的同事交流时，我跟他们说，我们非常认同他们组织的使命“为最脆弱者服务”。作为回应，他们送给我一件T恤衫，胸前印着德鲁克基金会的使命：“引领社会部门的组织走向卓越”；后背印着德鲁克基金会出版的3本“未来系列”书籍的照片。
　　可以说，使命之于组织的地位和作用是无可替代的。在如何构思组织的使命方面，我们需要不时地重温德鲁克提出的3个经典问题的力量：我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？
　　记者：价值观和使命关乎人们的信仰。在当今这样一个喧嚣浮躁的时代，特别是对于年轻人来说，让他们尊奉和坚持信仰是不是意味着很大的挑战？
　　赫赛尔本：你的这个问题让我想起我曾经经历过的一件事情。我刚刚结束在一个大学里的演讲，一位学生走过来跟我说：“什么理由才能让我不再愤世嫉俗呢？”他接着跟我讲，一个企业高管向慈善机构捐赠了一大笔钱（仅仅是他个人身家的一小部分），这位学生认为他只不过是为了一大笔税收减免以及得到乐善好施的好名声。
　　这位学生的问题很值得反思。我当时给他的回答是，我无法对我不熟悉的事例做评论，但是我可以给他列举一些让人尊敬的领导人的例子。例如ServiceMaster公司的主席比尔波拉德，MutualofAmerica的CEO汤姆莫兰，惠普公司的前主席普拉特，等等。ServiceMaster公司的员工做的都是一些基本的服务工作：在医院里擦洗地板，在学校饭堂里做饭，等等，但是比尔波拉德相信任何人都有价值和尊严，都要有职业发展和学习的机会，所以我们看到ServiceMaster公司的管理人员有很多是从一线的清洁工做起，一步步发展上去的。MutualofAmerica到社区参与活动，公司投入时间、资金和人力到当地的社区项目以及非营利组织的活动中，从财务方面的投入产出比来看，这对于这家100亿美元规模的企业来说没有什么影响，但是它对当地社区和员工的意义就是无比巨大的。普拉特在推动惠普公司变革的同时，在提升和维护公司的多样性以及员工工作与生活的平衡方面做了大量的工作。
　　组织中的领导需要来解答怀疑主义的问题不是用花哨的言辞，而是要通过身体力行的示范和表率，这是创建健康的、有凝聚力的组织和社会的关键所在。领导人需要识别出德鲁克讲的“健康和力量的岛屿”所在，这样的岛屿实际上有很多，成千上万地存在着，它们对于那些提出尖锐问题的18岁的青年学生来说具有重要的意义。
　　记者：除了使命之外，对于一位成功的管理者来说，还有哪些要素是至关重要的？
　　赫赛尔本：创新和多样化。
　　德鲁克对于创新的定义是，“从一种新的维度创造绩效的变革”。这意味着我们需要把创新的精神融入组织结构的设计当中，融入我们的领导方式当中，融入我们的团队建设和日常工作当中，这样，创新才会成为我们的文化、工作、心智模式的自然的组成部分，成为“创造绩效的新维度”。与此同时，我们还需要“有计划地放弃”，放弃那些可能在今天有用，但是未必在未来仍然适用的项目。
　　今天，最大的问题可能是：我们如何帮助人们对待他们那些最深层次上的差异？每一个领导都要预见到人口老龄化和日益多样化给家庭、组织、资源等所带来的深刻而巨大的影响。任何一个实体（无论是公共的政府部门、私营部门还是社会部门）都不能靠一己之力让我们的城市恢复健康，为人们创造一个光明的未来。但是，我们可以在新近发展起来的跨部门合作中看到机会和成果。我们需要成千上万的这种合作。领土战争和孤胆英雄的时代已经结束了。我们需要记住，单凭一己之力难有大的成果，但是携手合作将成就斐然。