小小烧房如何成长为万亿级巨型企业？吴晓波解读茅台的成长逻辑

　　文吴晓波
　　提起茅台，人们对它总有很多好奇，一个来自河谷和传统的小小烧房，如何成长为万亿级的巨型企业？茅台是如何从无到有的？茅台的价值到底是什么？
　　通过透视这家企业的发展史，我们发现，茅台值得被书写的标本价值，并不完全的在于它的独一无二，而更在于它的普适性。一家中国传统企业如何通过文化营销、价格锚定、质量标准等种种战略手段，形成无可匹敌的竞争优势茅台是一个不容错过的经典案例。
　　本篇文章整理自吴晓波所著《茅台传》，回顾了茅台成长逻辑和价值模型，以飨读者。
　　01、茅台如何跳出内卷：掌握行业话语权
　　法国有句谚语：“好的匠人在严格的规矩中施展他的创造才能，而伟大的匠人则试图创造规矩。”
　　它道出了商业竞争的第一法则：掌握规则话语权的人，掌握这个世界。
　　茅台价格高昂，为中国白酒业构筑起了一个无法超越的“天花板”。但它并不是从诞生第一天就是独一无二的，茅台正是通过创新重新定义了行业游戏规则，从而定义了自身产品的独特性，创造出前所未有的价值点。
　　茅台建厂之时，中国白酒主要分为两大流派，即山西杏花村的汾型酒和四川泸州的泸型酒。茅台酒因耗粮最多、酿造时间最长，常年为售价最贵的白酒。但这并不足以奠定茅台独一无二的市场地位，它只是众多泸型酒中的一员。
　　如果没有创新，茅台难免要陷入同型酒之间的同质化竞争，陷入价格战的红海。在这个阶段，茅台酒最为惊人的一个创举便是：它改变了数百年来人们对白酒优劣的评价标准从对味道的品评改变为对香味的品评。
　　茅台的酒师在多年勾兑经验中，发现了茅台主体香，也就是后来所称的酱香，其主要的来源是已酸乙酯。呈现在感官体验上，就是“有一股酱油的味道”。
　　在1979年的全国第三届评酒会上，中国白酒业第一次以香型区分各大名酒，先是提出酱香、清香、浓香和米香四大香型。
　　香型提出，让所有的酒业人士耳目一新，这是一套前所未见的知识体系。在此之前，酒的“香味”各有风格，最多就是一句神秘莫测的“妙不可言”。现在，茅台酒把“香味”重新定义成“香型”，对于酒的味道的评价便有了定量定性的标准。
　　作为“香型革命”的发起者，茅台酒无疑是这次行业突变的最大获益者。它不但参与确立了新的行业评价标准，它自身也不再是众多沪系酒中的一种，而是酱香酒的第一名、领军者。
　　不仅如此，茅台还在季克良的带领下，建立了一套规划化、体系化的勾酒流程，保证酒的品质可以精确到万分之五。
　　万分之五，这也是一个让人大吃一惊的数据。在此之前，白酒如同茶叶，决定一批产品的好与不好，全部取决于年份、土壤和工匠的手艺，充满了种种的或然性。而茅台酒的做法表明，技术、流程和制度将可能成为新的核心。在后来，茅台酒规范了酱香型白酒的全部生产流程和工艺，把企业的生产标准升格为国家品种标准。
　　从香型理论到国家标准，茅台酒厂为企业的可持续发展构建起难以攻破的护城河和城墙。
　　任何一家企业，从优秀到卓越，从群雄并起到“唯我独尊”，其可能路径无非两条：专利技术的拥有和行业规则的制定。茅台酒在第二条路径上的成功案例，可以给所有企业以最真实的借鉴。
　　它在战略上最值得称道的是，在一个极其传统、而且千百年来缺乏定量性和标准化生产的行业里，率先提出了新的产品评价标准香型，继而在酿造流程中，又第一个实现了要素的标准化。
　　02、聚焦：依靠超级单品打天下
　　虽然说，茅台在白酒行业地位超然，但它也并不是一直都站在行业的最顶端。
　　从1994年到2009年，是五粮液统治江湖的时代。它先后孵化了上千个子品牌，靠渠道和品牌矩阵制胜。由于五粮液的价格矩阵非常宽泛，从上千元到两三元不等，产品适用面极其广泛，利于在短时间内攻占柜台，收获业绩。
　　在这种令人炫目的竞争氛围中，茅台决策层也曾在彷徨中不断地尝试。茅台尝试过”多几条腿走路”，同时研制酿造茅台葡萄酒、茅台啤酒，也在低度酒上进行过努力。
　　不过由于对自身定位和市场的综合考量，最终茅台还是承认，消费者最乐于接受的、他们心目中的“真正的茅台酒”，应该是53度茅台酒。茅台很快便调整战略，执行了与五粮液完全不同的策略。围绕着53度茅台酒，将主要的系列产品全数布局在“普茅”之上。这一产品布局，形成了自己独特的产品体系和价格矩阵，守住了消费者对茅台品牌的心智底线。
　　而这么做的结果就是，在2010年前后，中国人均GDP跨1万美元，新中产带动消费升级，“品价比”替代“性价比”成为新的竞争核心要素时，五粮液的品牌价值被稀释。茅台却获得了消费升级时代的爆发。
　　企业能够可持续经营的，必须要选择战略上的减法与聚焦。
　　正如杰克特劳特在《定位》一书中所揭示的，品牌延伸最大的风险是“打破了人们心
　　目中你是‘最好的那个产品’的印象”。因为，“真正进入人心智的根本不是产品，而是产品的‘名字’，即产品特性”。
　　做减法并不容易，但是时间往往向人们证明，聚焦带来的回报，往往比广泛铺量更长久。
　　1。只有聚焦才能创造最高的品质
　　吴晓波曾经问季克良：“为什么定在53度，而不像五粮液、泸州老窖或汾酒那样定在52度？”
　　他写了一个公式：53。94毫升的酒精加49。83毫升的纯水，加起来的容积不是103。77毫升，而是100毫升。这证明，在酒精浓度为53度时，酒精分子和水分子结合得最为牢固。也因此，53度的酱香型白酒在口感上最为绵软、柔和，很少有刺激性。一度之差，展现了对超级单品精益求精的打磨和雕琢。
　　2。只有聚焦才能赢得用户心智
　　某种程度上，茅台已经成为国酒的代名词。超级单品战略，巩固了消费者对茅台酒的高品牌认知，同时为渠道商营造了充裕而从容的营销和利润空间。在全球品牌中，只有美国的苹果手机获得过类似的成功。
　　这一策略也是茅台经营哲学的体现不延伸、不覆盖、不穿透，只聚焦在消费者的心智上。用产品的唯一性，呼唤市场的热情。
　　03、坚持长期主义的战略定力
　　哈佛大学的钱金教授在《蓝海战略》中描述说：“拥有价值创新理念的公司，不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。”
　　茅台之所以，就是始终坚持自己的战略定位和价值点，不论竞争对手如何出招，以自己的不变，应市场的万变。
　　坚持做“难而正确的事情”，需要定力，需要，付出耐心，时间会给出答案。
　　1990年，是贵州各家酒厂产能大竞赛的时代。当时跑在最前面的是安酒和习酒，它们在当时产能都超过了万吨。其中，习酒最为激进，掌门人陈国星提出要建“百里酒廊”。
　　而在这种规模和增长的压力下，如果茅台想要增加自己的产量，最直接的一个办法，就是多生产品质不是很高的低度酒。
　　然而，在规模和质量之间，董事长季克良毫不动摇地选择了质量：“我认为，能够长期存在的企业，质量一定是第一位的。所以我当时提出：在发展速度和发展质量的关系上，速度必须服从质量；在产量和质量的关系上，产量必须服从质量；在成本效益和质量发生矛盾的时候，成本必须服从质量；工作量也必须服从质量。只要质量好了，产品就不愁卖不出去。”
　　茅台人的“顽固”，在规模优先的时代，当然就被认为是不符合形势的要求。有一个时期，一度传出要把陈国星调到茅台酒厂当厂长的传言。即便如此，季克良仍在坚持“产量必须服从质量”的观点，不曾为任何压力而退缩。
　　管理界有句名言，来自英特尔创始人AndyGrove：“只有偏执狂才能生存”。正是季克良对于质量近乎偏执的固执，才有了茅台无可匹敌的高端价值。这几乎成为这句话的最佳注脚。
　　而即便是在极端恶劣的动荡年代，对于人才和质量的信仰仍然贯彻在茅台的基因中。在当年的历次运动中，酒厂的领导组织多次动荡，但是在1956年任命的三位技术副厂长，一直安全地工作到退休。
　　“品质信仰”融入了企业的血液之中，它像基因一样不可更改。这一偏执的坚持让茅台酒获得了一大批忠诚的用户。当企业对品质的长期坚持成为消费者的心智认同之后，它给企业带来的溢价红利和防范风险的能力，是难以想象的。透过茅台史的阅读，你最终会发现，在数十年间帮助茅台酒厂度过一次次危机的，往往是消费者的不离不弃。
　　2。价格锚定
　　茅台最终的成功，同样得益于对于高价策略的坚持。
　　质量是高溢价的唯一基础。虽然人们提起通过高质量、高溢价占领市场的故事，往往聚焦在苹果、特斯拉这样的科技企业范围内，但是茅台，无疑同样是一个达到行业顶流的经典案例。
　　很多人说，茅台酒的高价，是因为“茅台酒不愁卖”。但实际上，这只是高价锚定、彻底占领高端市场的结果。改革开放之后，茅台酒曾经遭遇过三次重大的销售危机，分别发生在1989年的经济萧条时期、1998年的亚洲金融风暴时期，以及2012年的中央八项规定出台后的一段时期，每一次都把企业逼到了濒临崩塌的绝境。但即便是最低迷的时期，茅台酒也从来没有采取过降价的战略。
　　降价求生，无异于杀鸡取卵，虽然能够看到短期的销售增长，却断送了企业长期可持续盈利的能力。
　　尽管，在相当长的时间里，高定价限制了茅台的销量，它一直不是销量最大、营收最高的酒企。但是这种不求发展规模，只求发展质量的战略定力，让茅台进一步拉大了与其他高端酒在品牌定位上的差距。
　　当经济发展的新阶段到来，消费升级的号角吹响，茅台的高端品牌定位始终无人匹敌，终于迎来了属于它的时代。
　　3。接受“慢动作”
　　季克良曾经说：“我们都是一些‘笨人’，‘笨人’就有笨人战略。一个问题我们慢慢看，慢慢想，起码都要弄上十年。”
　　在很多年里，中国市场属于出刀快的人，天下武功，唯快不败。慢公司和“笨人”很难站到武场的中央。
　　笨人战略第一要义，是不跟着聪明人跑，以不变应万变。中国白酒业在产能扩张时期，从政策层到产业圈，有过“液态法白酒”运动，很多酒企通过人工香精迅速提高产量。这在一浪潮中，茅台酒厂始终坚持最为传统的固态发酵，坚持“以酒兑酒”，绝不加水，坚持酒窖的自然养成。这虽然一度被认为是“落后”的坚持，最终却保住了茅台酒始终如一的高质。
　　笨人的优势在于扎硬寨，打呆仗，步步为营，得寸进尺，一旦得手，绝难剥夺。当年曾国藩打太平军，用的便是这一办法，他说，“天下之至拙，能胜天下之至巧多欲者必无慷慨之节，多言者必无质实之心，多勇者必无文学之雅。”
　　茅台如斯人，寡欲、少言、无勇，钝锋重器，故世人莫能与之争。
　　结语
　　在茅台身上，体现的是中国企业普适性的成长规律。
　　以可持续为目标的经营战略，让它不断的通过价格锚定、市场教育和出类拔萃的质量，成为中国最高端的酒类品牌，在白酒消费者中，它的市场地位在未来相当长的时间内很难被撼动。
　　对一瓶酒的千锤百炼，同样能够适用于任何一个行业。一家企业的可持续发展如果有前提的话，产品质量无疑是唯一的选项。这个道理朴素得像一句“正确的废话”，但是能够坚贞恪守70年的中国公司，也许凤毛麟角。
　　作者：吴晓波。来源本文整理自《茅台传》，中信出版集团2024年1月出版。MBA智库（Mbalib）经授权发布本文，转载请联系原作者。