每一位值得追随的领导，都是“泥坑里爬出来的圣人”（深度好文）

　　2020年11月17日，华为决定整体出售荣耀业务资产。
　　此次交割之后，荣耀成为独立品牌，从此和华为再无任何关系。也正因如此，美国在制裁华为时，就没有理由再去制裁荣耀，使荣耀得到芯片和零部件供应支持，继续活下去。同时，华为也能精简产品线，回笼资金，把资源放在最核心的业务上，攻克难关。
　　这对双方来说，都是艰难环境下，最好的选择。不得不让人佩服华为这家企业面对危机时的应变能力。
　　任正非说，从泥坑里爬出来的才是圣人。同理，经过危机锻造的领导力才是真正的领导力。VUCA时代，危机领导力是每个管理者必须具备的能力。
　　到底该如何做？本文中，管理的常识内容合伙人、北京大学光华管理学院路江涌教授将通过一个经典的案例为大家介绍危机领导力的十大特质。
　　文章较长，但通俗易懂，建议收藏后反复阅读。以下，Enjoy：
　　作者：路江涌
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、四次南极探险都失败的沙克尔顿，为什么值得我们学习？
　　斯科特、阿蒙森和沙克尔顿都是人类历史上伟大的探险家。阿蒙森和斯科特率领探险队最早到达南极点，为了纪念他们，美国于1957年在南极点建立了名为“阿蒙森斯科特”的科学考察站。
　　沙克尔顿一生总共进行了四次南极探险的尝试，但都没有成功。虽然最终没有完成征服南极的梦想，但他因为在探险过程中展现出的卓越领导力，成为很多人战胜危机的学习榜样。
　　在1901年跟随斯科特进行第一次南极探险失败后，沙克尔顿在1909年进行了第二次南极探险，并把英国国旗插在了距南极点只有97英里的地方。但由于已经筋疲力尽，他和三名队员不得不往回走，以便在饿死前赶回船上。
　　为防止船等不到他们而开走，沙克尔顿和另一名较强壮的队员先出发，把另两名队员留在一个储备丰富的补给站。上船后，沙克尔顿坚持亲自带队去接人，两天后他们带着另外两名队员回到船上。
　　沙克尔顿亲自带队接回两名队员的举动，初步展示了他“不抛弃、不放弃”的领导者特质。
　　1914年9月5日，沙克尔顿再次率领英国皇家南极洲探险队的27名成员乘坐“坚韧号”从南大西洋的南乔治亚岛起航，他们这次的目的是横穿南极大陆。
　　1915年1月，当“坚韧号”航行至距南极大陆仅60英里处的时候，被海上的浮冰像钳子一样紧紧地夹住了。在随后的9个月里，“坚韧号”随着浮冰漂流了1100千米，远离了南极大陆。
　　1915年10月27日，探险队弃船后住在浮冰上的帐篷里。1915年11月21日，“坚韧号”的桅杆倒了，最终沉入海底。
　　1916年4月9日，沙克尔顿下令救生艇起航寻找陆地。6天后，他们踏上了一座海滩只有100英尺长、50英尺宽的大象岛。由于队员健康状况下降，食品供应也在减少，沙克尔顿决定出发寻求救援。
　　他选了五名队员跟他一起乘坐救生艇，穿越被称为“好望角碾压机”的地球上最为凶险的1300千米水域，到南乔治亚岛的捕鲸站求救。
　　16天之后，筋疲力尽的水手们登上了南乔治亚岛，但登陆地点距离捕鲸站还有47千米，中间还隔着多座高达3000米的山峰和冰川。
　　最后，沙克尔顿和伙伴克服了难以想象的艰难，用了三天三夜翻越冰川，到达了捕鲸站。
　　两天后，尚未恢复的沙克尔顿急不可待地借船，开往大象岛去营救留在那里的22名船员。因风浪过大，前三次营救均告失败。
　　1916年8月30日，当第四次出发的营救船终于靠近大象岛时，心情激动的沙克尔顿两眼直盯着前方，当隐约有人影可辨时，沙克尔顿便急着清点人数：1、2、3、422，一个不少。
　　沙克尔顿成功救出全体27名队员，完成了人类历史上一个绝境重生的伟大壮举。
　　02、沙克尔顿的领导艺术“危、机、领、导”力
　　领导力学家丹尼斯珀金斯在《危机环境下的领导力：沙克尔顿的领导艺术》一书中对沙克尔顿的危机领导力进行了全面系统的总结。
　　珀金斯认为，沙克尔顿的危机领导力体现在十个方面。接下来，我们结合珀金斯的总结从边缘领导力的角度对沙克尔顿的领导力进行梳理。
　　沙克尔顿的“危、机、领、导”力
　　沙克尔顿的危机领导力包括“危”“机”“领”“导”四个方面：
　　“危”意味着领导者要不惧风险，有能力带领团队行走在危险边缘；“机”要求领导者永不言弃，能够率领团队走向胜利。“领”是引领的意思，“导”是疏导的意思，二者侧重有所不同。
　　“领”包括自信坦诚、保持积极、树立榜样、牢记使命四个方面：
　　领导者自信坦诚就能够传递乐观自信的信号，把团队从怀疑边缘拉回来；
　　领导者保持积极，才能够帮助团队保持活力，避免团队进入消沉边缘；
　　领导者能够以身作则，树立个人榜样，才能够在危机中给团队指明方向，避免团队进入迷茫边缘；
　　领导者牢记长期使命，并能够不断修正短期目标，才能带领团队脚踏实地，克服危机中的不连续性，避免团队进入迷失边缘。
　　“导”包括彼此尊重、兼容并包、苦中作乐和团队一体四个方面：
　　领导者倡导彼此尊重的团队文化，能够消除团队内成员的地位差距，形成彼此相互尊重的氛围，避免团队进入歧视边缘；
　　领导者做到兼容并包，兼听则明，包容团队内部的不同声音，才能够保持团队的活力，避免团队陷入内斗边缘；
　　领导者能够苦中作乐，在困难的时候能够通过仪式感形成乐观的文化，就能够帮助团队成员走出危机中的痛苦边缘；
　　领导者强调团队观念，强化命运一体的信念，才能够把团队成员聚集在一起，避免团队陷入分裂边缘。
　　1。领导临危不惧，勇于承担风险
　　“坚韧号”的船长弗兰克沃斯利在评价沙克尔顿时说：“他是我所见过最勇敢的人，但他从来不是有勇无谋。必要时他会承担最大的风险，但他总是会用最慎重的方式处理问题。”
　　沙克尔顿清楚地知道，南极探险中危险无处不在，必须用最谨慎的态度来对待哪怕看似最微不足道的问题。
　　例如，坏血病是当年探险活动中的高发疾病，其原因是船员在长期探险过程中缺乏维生素，沙克尔顿吸取了自己第一次南极探险的教训，雇人把酸橙汁封装成药丸；
　　他发明了由多种原料制成的“合成蛋糕”，一片就能提供将近3000卡路里的热量；
　　他还购买了用最新技术制作的极地服装，包括毛皮衬里的睡袋、坚固的帐篷等。
　　这些物资花掉了沙克尔顿非常紧张的经费中的一大部分，但也对后来探险过程中船员绝处逢生起到了至关重要的作用。
　　我们可以把沙克尔顿的这些行为视为具有危机意识的表现，这使他能够敏锐地察觉所面临的风险。
　　不仅在自然界中进行探险活动需要有危机意识，企业领导者也需要常常保有危机意识，清楚地知道自己是行走在危险边缘。
　　例如任正非在2001年写的《华为的冬天》里说：
　　“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感，也许正是因为这样才存活了10年。”
　　2。永不放弃目标，力争最后胜利
　　沙克尔顿进行南极探险所乘坐的船之所以命名为“坚韧号”，就是来源于他的家训“坚韧就能赢”。
　　坚韧意味着有韧性地坚持和永不放弃。在沙克尔顿带领五名船员前往南乔治亚岛的捕鲸场求救的过程中，他们的救生艇没能直接抵达目的地，而是在距离捕鲸场47千米的地方靠了岸，在他们和捕鲸场之间有多座高达3000米的山峰和冰川。
　　沙克尔顿带着两名身体状况比较好的队员出发了，横在他们面前的是五座并排的山峰，山峰之间有一些隘口，似乎可以通向山脉的另一侧。他们便向最近的隘口进发，爬上去之后却发现没有下去的路，于是只好返回尝试第二个隘口。直到他们到达最后一个隘口，才找到了下山的路。
　　正是沙克尔顿不懈的坚持才让他克服了常人难以想象的困难有人曾在20世纪80年代尝试重复沙克尔顿穿越南乔治亚岛的路径，却发现即使拥有现代化的设备也很难完成这个挑战。
　　2019年，华为面对来自美国政府的系统性打压，记者问任正非公司是否到了最危险的时候，任正非回答说：
　　“在我们没有受到美国打压的时候，公司是到了最危险的时候。员工怠惰，大家口袋都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，是危险状态了。
　　现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，这个时候我们怎么到了最危险的时候？应该是在最佳状态了。”
　　可见，面对危机是否能够取得胜利不仅仅在于所拥有的资源和客观条件，更在于是否具有坚强的意志和永不放弃的精神。
　　3。传递乐观自信，坦诚实事求是
　　沙克尔顿在探险队700多天的艰苦历程中，始终保持着乐观精神，这是维持士气的关键因素。
　　一位船员事后评价沙克尔顿说：“他经久不衰的乐观态度，令我们这帮沮丧的人受益匪浅。尽管他本人也很沮丧，而且我们都对当前的灾难心知肚明，但他从未表现出来，只是极力展现幽默和希望。”
　　与很多卓越的领导者一样，沙克尔顿的乐观精神帮助他的团队克服了危机中的种种困难，把团队从怀疑边缘拉了回来。
　　所以说，卓越的领导者往往都有自己“扛事儿”的能力，正如华为轮值董事长徐直军说的那样：
　　“创立华为以来，老板把无数的压力都自己扛了下来，不让恐惧传导到团队和员工，有时候危机过去了我们才知道。更重要的是，老板是天生的乐观主义，形势不好时他总在讲‘前途一片光明’‘潇洒走一回’，形势好时他又总是喊‘狼来了’‘冬天到了’。”
　　4。保持积极活力，不要消极自责
　　沙克尔顿在招聘探险队员时，非常看重候选人积极乐观的品质。
　　他认为能承受潜在的危险与困境是一个人成为探险队员的一项重要素质，那些展现出乐观与幽默感的人比较容易通过他的面试。
　　当沙克尔顿决定带五个人前往南乔治亚岛求援时，他考虑的不仅是哪些人更适合和他一起出发，而且考虑了哪些人更适合留在原地忍受遥遥无期的等待和寂寞。
　　正如探险本身并不总是意味着惊喜，而是可能代表着无尽的孤独和寂寞，商业冒险也常常给人带来悲观情绪。
　　作为一个优秀的领导者，不仅要自身保持乐观，而且要有能力帮助团队成员克服悲观情绪，以乐观向上的态度面对困难。
　　2007年左右，很多华为员工面临较大的工作压力，不少人患上了忧郁症。任正非看到这个现象，写下了《要快乐地度过充满困难的一生》。
　　他说：“人生本来就很苦，何必还要自己折磨自己。有些东西得到时不珍惜，失去时方觉悔恨。人生是美好的，但美好并非洁白无瑕。任何时候、任何处境都不要对生活失去信心。”
　　在很多情况下，正是优秀领导者这种积极向上的态度把很多员工从消沉边缘拉了回来。
　　5。示范正确行为，树立个人榜样
　　一个优秀的领导者，往往能够以身作则，为团队树立榜样。
　　当“坚韧号”即将被浮冰压垮时，沙克尔顿下令弃船，他要求队员扔掉任何不必要的东西，不论其价值如何。说完这些话，他从皮衣中掏出一个金质的烟盒和其他几个金质纪念品，扔到了雪地里。
　　一个领导者是否具有领导力，尤其是他的领导力在危急关头是否会打折扣，不仅取决于他怎么说，更取决于他怎么做，是否以身作则。
　　2018年1月，一份由华为总裁任正非签发的公司文件决定：由于部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，经董事会常务委员会讨论，对公司主要负责领导进行问责，并通知公司全体员工。
　　处罚决定包括：任正非罚款100万元、郭平罚款50万元、徐直军罚款50万元、胡厚崑罚款50万元、李杰罚款50万元。
　　在这次内部自我批判和反省中，任正非还做了题为“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”的讲话。他表示：“缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。”
　　6。牢记长期使命，确立短期目标
　　从2014年7月到2016年9月，沙克尔顿探险队在海上经历了700多天的磨难才重回文明世界。
　　在如此漫长的时间内，如果没有长期目标，人们是无法坚持下来的。同时，由于长期目标的达成遥遥无期，所以需要有众多短期目标进行支撑。
　　在出发时，沙克尔顿探险队的目标是横穿南极大陆。然而，随着“坚韧号”被浮冰困住进而沉没，沙克尔顿的目标不得不调整为确保每个探险员都安全生还。
　　沙克尔顿写道：“人必须向新目标努力，而让旧目标彻底消失。”
　　为了完成带领队员生还的目标，沙克尔顿积极行动，当“坚韧号”快要沉没时他下令弃船，带领队员拖着沉重的救生船在冰上前行，但这个行动很快失败了。
　　于是，沙克尔顿决定就近建立宿营地，大部分队员等时机到来时再乘坐救生艇出发。可以看到，沙克尔顿在整个过程中都在不断调整短期目标，以促进长期目标的达成。
　　长期目标和短期目标之所以重要，是因为人们经常会在前进的过程中迷失方向。
　　如果我们把长期目标视为理想主义的体现，把短期目标视为现实主义的体现，任正非就是一个理想主义与现实主义的结合体。
　　他在2018年的一次讲话中说：“我们要承认现实主义，不能总是理想主义，不能为理想等啊等啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途‘下蛋’。”
　　任正非举例说，无人驾驶就是爬珠峰，爬山过程中有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖矿，有人可以半路去滑雪，把孵化的技术应用到各个领域中，就是沿途“下蛋”。
　　可见，伟大的探险者之所以能够达成长期目标，是因为他们心中有明确可实现的短期目标，能够一次又一次地把团队从迷失边缘拉回来。
　　7。消除地位差距，彼此充分尊重
　　一个团队之所以能够在艰难的环境中生存，往往不是因为团队中的个体多么强大，而是因为团队成员之间相互信任、彼此帮助。
　　在沙克尔顿进行南极探险的时代，英国社会的等级制度还非常严格，人们的社会地位相差很大，这非常不利于探险队员取得彼此的信任。
　　沙克尔顿命令所有的官员、科学家和水手公平分担船上的脏活累活。
　　英国陆军少校奥德里斯一开始很难抛开社会地位的优越感，但经过一段时间之后，他承认共同劳动可以很好地打消队员之间的不信任情绪。
　　2019年9月，阿里巴巴升级了使命愿景和价值观，宣布了“新六脉神剑”，其中有一条是“因为信任，所以简单”。
　　阿里巴巴员工自称小二，互称同学，大家叫马云“马老师”。阿里巴巴最初传承的其实就是单纯、信任的师生文化。阿里巴巴员工互相都叫花名，体现的也是平等。
　　1997年，《华为基本法》起草小组中的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非回答：“人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
　　8。避免组织内耗，包容不同声音
　　由于需要留在英国继续筹款，沙克尔顿没有和“坚韧号”一起从英国出发，当他和“坚韧号”会合时，却发现船长弗兰克沃斯利基本无法维持船上的纪律。
　　沙克尔顿重新制定了船上的组织架构，削弱了船长的自由裁量权，并解雇了三名酗酒或违规的船员。
　　虽然沙克尔顿管理非常严格，但他与队员的交流方式非常平易近人。
　　船上的医生麦克林回忆道：“他会非常和蔼地与你交流，询问你的个人情况，喜不喜欢这次探险，最喜欢哪方面的工作，等等。”
　　沙克尔顿的副手瓦尔德也是一位善于倾听的人，每当队员向他投诉别人的问题时，他都能耐心倾听和解决问题。瓦尔德的平易近人也帮助沙克尔顿与队员保持了一定的距离，从而维护了他的权威性。
　　威廉大内在《Z理论》中提出，自我批判有利于在企业内部建立相互信任的关系，能够帮助企业内部的微妙关系向有利于企业战略的方向发展。由于员工心甘情愿地暴露缺点和错误，所以他们愿意相互信任并开展合作。
　　在华为的成长过程中，任正非反复强调华为为什么要进行自我批判。他在1995年《目前形势和我们的任务》讲话中说：“一个高度团结、能展开批评和自我批评的领导班子是企业胜利的保证。”
　　1998年，任正非在他的《在自我批评中进步》一文中指出：“一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。”
　　所以说，一个组织的发展必须能够避免内耗，团队成员在批评与自我批评中相互信任，把组织从内斗边缘拉回来。
　　9。学会苦中作乐，注重仪式庆祝
　　人们在危险中很容易因惊慌失措而丧失斗志，沙克尔顿为了让探险队员在艰难环境中找到乐趣想尽了办法。
　　1915年12月5日，探险队出发整整一周年的时候，他们正被困在浮冰上维持着艰难的生活。
　　沙克尔顿意识到这一天的意义，知道如果不进行一番庆祝人们可能因为这一天的特殊性而感到非常失落，于是他宣布放假一天，举行各种活动庆祝他们离开南乔治亚岛一周年。
　　2003年非典时期，阿里巴巴的一位员工被确诊，全公司于5月7日进入居家隔离状态。
　　然而，由于阿里巴巴员工进行了充分的居家办公准备，客户并没有察觉到阿里巴巴的业务有任何异常。更重要的是，2003年5月10日淘宝网成功上线。
　　2005年阿里巴巴把每年的5月10日定为“阿里日”，邀请员工家属参观公司，更有众多阿里巴巴的员工选择在这一天举行集体婚礼。
　　“阿里日”就是把困难时期的记忆用仪式记录下来、固定下来从而成为组织文化的典型动作。
　　10。强化团队观念，强调命运一体
　　在沙克尔顿带领五名探险队员离开大象岛前往南乔治亚岛求救后，他们遇到了前所未有的挑战。一艘只能容下六人的救生艇不断地进水、结冰。
　　沙克尔顿将团队的六个人分为两组，每四小时轮流值班或休息一次。每次轮流有三个人躲进睡袋休息。值班的三个人中，一个人开船，另外两个人往船外舀水，然后每小时进行一次轮换。
　　探险队员们正是凭借顽强的意志和团队精神才在十几天的行程中航行了1300千米，真正做到了命运一体和同舟共济。
　　沙克尔顿在南极探险过程中都经历了很多次危机。在经历一些相对较小的危机之后，他们的领导力能够迅速恢复，并带领团队继续前进。而在完成探险壮举之后，他的领导力得到了极大的升华。
　　例如，沙克尔顿凭借自身的顽强意志，横跨1300千米寻求救援，并前后四次带船前往大象岛营救留守的22名队员，创造了700多天之后队员全部生还的奇迹。
　　在几年之后，沙克尔顿再次启程前往南极探险时，之前的队员纷纷加入他的探险队，愿意再次把生命托付给这位伟大的领导者。
　　关于作者：路江涌，北京大学光华管理学院教授。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。本文摘编自《危机共存》，机械工业出版社出版。