向戴尔和鲍尔森学习认错

　　CEO不怕犯错，不怕认错，就怕因为没有掌握认错的艺术而错上加错。
　　最勇于认错的中国企业领袖是沈阳飞龙总裁姜伟。他在1997年公开发表《总裁的20大失误》，将认错进行得轰轰烈烈。但是据姜伟自己说，之后员工敢顶嘴了，社会和政府也不支持了。从此，沈阳飞龙“潜龙勿用”。
　　CEO认错没有好下场？错。迈克尔戴尔和亨利鲍尔森，戴尔公司和高盛集团的两大掌门人，IT和金融界的两大巨头，就是认错的高手。
　　戴尔在2001年对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊如果戴尔为了公司都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？
　　鲍尔森在2003年一次投资者会议上谈到裁员，说“在我们的几乎每一项业务中，实际是15到20的人创造了80的价值”，引起员工强烈不满。鲍尔森向全公司20，000员工发出语音邮件道歉。著有《CEO资本》一书的博雅公关公司首席知识和研究官莱斯莉盖恩斯罗斯称赞鲍尔森是“更谦恭的新一代CEO”的代表，认为他认错是“力量之举”而非“软弱之兆”，并“将有助于提升高盛的外部声誉”。
　　对CEO自己来说，认错可以帮助树立“第五级领导人”的形象；对企业来说，CEO认错是开了良性企业文化的好头。姜伟勇气可嘉，但犯下第21大失误：没有掌握认错的艺术。
　　认错要认员工眼中的错，不是认自己脑中的错。《从优秀到卓越》说第五级领导人面对成绩会“看窗外”，把成就归功于别的因素；面对问题会“照镜子”，从自己身上找原因。但是作者吉姆柯林斯没有说：应该从哪里找镜子？戴尔给出了答案员工。
　　与姜伟不同，戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想改变自己，事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：如果员工说是，那就是。
　　要想让员工说实话，不做歪曲奉承的“哈哈镜”，CEO不能做“花刺子模君王”。作家王小波说：“中亚古国花刺子模有一古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。”如果戴尔是“花刺子模君王”，大概根本就不会同意做调查和访谈。
　　鲍尔森也许说的是大实话，但是员工觉得受到了冒犯，他就该道歉。如果鲍尔森是“花刺子模君王”，大概不会有人愿意冒着成为老虎食物的危险，去通报员工的不满（不过鲍尔森失言是星期二，却迟至周末才得到消息，说明下情上达渠道在高盛仍不算畅通）。
　　认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚（前提是：要么你的认错是真诚的，要么你受过表演训练）。姜伟通过大众传媒认错则像是做秀。
　　如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。戴尔向20名高层经理当面认错之后，把现场录像带发给了公司里每一名经理（一共数千人）。鲍尔森本来打算当面认错，后来觉得事态紧急，于是采用了语音邮件。盖恩斯罗斯对此颇为赞赏，因为只用文字容易引起歧义，而且情感色彩更淡。
　　认错要选择合适的时机和对象，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。鲍尔森本来打算在几周内开许多小会来道歉，后来还是在星期六晚上发出邮件，这样员工们星期一一上班就能看不，是听到。
　　至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。鲍尔森冒犯了高盛所有的员工，所以他把语音邮件发送给全体员工。戴尔的“腼腆”影响了和管理层的关系，所以他当面向直接下属认错，并通过录像带向所有经理认错。姜伟没有选择好时机，更没有选择好对象他为什么要向全世界认错？
　　CEO也是凡人，不可能不犯错。CEO不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。