整合既有优势资源，创造大单品

　　当下，很多企业主常常感叹，创造一个大单品，实在太难了！
　　其实，在感叹困难的同时，是企业普遍存在两个认知上的误区：
　　第一个误区，是长于外学，短于内视，即很多企业在开发大单品的时候，眼光总是往外看、往竞争对手看，没有往企业自身看。
　　第二个误区，是对大单品的理解和把握问题。很多时候，即使面对自身众多的既有优势和资源，企业也不知道哪些可以做成大单品？什么样的产品才是大单品？
　　其实，一般来说，一个企业通过多年发展之后，不管其规模的大小，都会形成一定的优势，积累一定的资源。这种优势和资源，也许是技术，也许是产品，也许是原料
　　在这些既有优势和资源中，蕴含着整合出全新大单品的可能。
　　1、聚焦经营主线，创造出大单品。
　　有一些企业，或者因为战略定位不清晰的问题，或者因为经营意识欠缺的问题，或者因为单纯采取模仿和跟随策略的问题，或者市场上需要什么就不断推出什么的问题，最终导致企业产品一大堆，动辄三五百个单品。但企业所有的经营、产品线梳理和营销投入，都没有聚焦到一条主线上，导致产品线群龙无首，资源极大浪费。
　　超限战策划机构服务的莱姿化妆品，就是其中的一个。莱姿公司经营了十年，拥有300多个单品，发展了三大概念产品线。但是，发展到后来，公司发现虽然产品多，其中也不乏卖得好的产品，不过，莱姿的定位是什么，公司的经营主线是什么，能够在区域市场占据稳固市场地位的大单品是什么，却说不清楚。
　　于是，超限战通过市场摸底，最终从莱姿300多个单品中，挖掘出“竹盐极品美白”这个产品，作为公司的大单品，莱姿公司由此不但拥有了大单品，还有了“矿物美白”的经营主线。
　　2、将已有明星产品，打造成大单品。
　　有一些企业，在其产品线中，本身就已经有一些明星产品、销量大的产品和热销产品。但是，并不是所有明星产品和热销产品，都适合于做大单品。
　　对于此类企业，我们主张将其中的符合公司定位的、大众性而非小众的、处于主流价格带的、优势更为明显的明星产品，发展确定为大单品。
　　3、将那些能够迅速自然动销的产品，打造成大单品。
　　在企业众多产品线中，有些产品销量不错，而且是自然动销。很多企业对这类产品，往往仅仅把它当作现金流产品，没有重视到把它作为大单品来打造。
　　我们知道，完全依赖广告和人力推销而产生销售的产品，即使销量再好，也并一定代表这个产品具有强大的竞争优势。而那些没有依靠任何资源投入，在货架上就能够顺利自然动销，并且销量不错的产品，那一定是具有竞争优势的产品。这种产品如果符合公司定位，并且又处于主流价格带之内的话，是非常适合做大单品的。
　　超限战为莱姿选择的“竹盐极品美白”产品，很大的原因就是它自然动销能力强。
　　4、将那些代表原料优势的产品，打造成大单品。
　　在有些行业中，比如：矿业、资源行业、地板行业、牛奶行业、白酒行业、铁皮石斛行业，上游的原料生产企业少，资源的垄断性强，资源的稀缺性高。在这样的行业，那些采取整合产业链上游原料环节、掌握原料环节的控制权的企业，将在下游的产品营销中，占据极大成本优势。
　　将这些能够代表企业原料成本优势和掌控优势的产品，打造成大单品，将形成没有竞争的最佳格局。
　　超限战打造的“渔禾岛即食紫菜”，就属此类。
　　5、通过梳理、删减产品线，聚焦打造大单品。
　　很多时候，有些企业有产品，而且有很多的产品，产品线非常丰富。但是，这些产品线群龙无首。比较极端的例子，就是笔者从前服务过的一个企业雅客糖果公司，就有800多个品种。尽管品种很多，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就好比一个球队，却没有球星，它是没有战斗力的。
　　还有一种情况，那就是有些企业产品线很丰富，公司整体销量也不错，企业上了规模，产品类别横跨好几个行业或者好几个品类，但是，却没有哪一类产品在各自品类中，拥有强势的、名列前茅的品类地位。我们把这种类型叫做“只有规模，而没有品类地位”。比如奇瑞汽车，在其发展初期，只注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线，造成虽然规模大了，但是却没有拳头品类的事实。
　　一个球队没有行业座次，一个品牌没有强势的品类地位，一个大单品没有在细分市场取得更大的份额，都不算是成功的。
　　这几种类型的企业，都需要通过梳理产品线、删减产品线，从中挑出可以打造成大单品的产品作为主推。而形成品类的强势支配地位，则是该大单品的最终目标。