这5个筹码在手，上司想不扶持你都难！

　　中层管理者如何向上级争取资源？如何能够调动手上有限的资源为公司创造最大价值？这个过程中，他最应该思考的问题是什么？又需要有意识地提高自己哪些方面的能力？
　　本文中，管理的常识内容合伙人，具有20年人力资源管理、企业咨询从业经验的宋春涛老师将和大家分享他的看法。
　　作者：宋春涛
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、对于中层管理者来说，什么更重要？
　　近日，管理的常识后台收到一位读者留言：
　　本人在一家建筑行业的民营企业做研发工作，公司制度及相应考核流程不到位。手下有十来个兄弟，技术型思维的我不善于向上级领导汇报，无法争取资源来提高工序效率，提出的建议还没有说完就否掉，很灰心。
　　案例不长，背景信息也不算充分，但我们还是尝试可以给大家划一下当中的关键词：民企、研发、技术思维、工序效率基于这些关键词，我们不难理解为什么这位兄弟的建议经常被不留情面的否掉：
　　在一家以业务为导向，对经营结果重视程度远远高于工序效率的民企，前线打仗压力巨大，作为中后台的技术研发部门，你还总是文绉绉地跟领导扯工序、讲环节，既不痛不痒，不能解决任何实际问题，还想着问领导要人、要钱、要资源？领导耐着性子听了一半，没有当场翻脸，指着你的鼻子开骂已经算是客气的了。
　　我自己最近也有一个类似的案例，部门负责人力资源系统（EHR）管理的高级经理向我抱怨，说目前EHR团队任务重、人手紧，恳请我能再给他们增加一个人员编制。
　　我问她，EHR团队目前3个人在2020年做的最有价值的项目是什么？
　　“Stanley，我们EHR团队今年的亮点之一就是自主开发了经理人门户，每个经理只需要登录手机APP，就可以访问我们的经理人门户，随时掌握团队每个成员的人事信息、考勤数据，还可以直接在手机端阅读部门人事报表，如果你多给我一个人员编制，我们可以把经理人门户的界面做得更加友好”
　　听到这儿，我打断了她，问她第二个问题：“经理人门户这个项目能够帮助我们识别人效、店效提升中的核心问题吗？能帮助我们提升人工成本收益回报吗？”
　　对方一下子被我问住了，半天没法回应，很明显，答案是否定的。
　　对于中层管理者来说，最重要的问题不是如何向上级争取资源，而是首先，思考一家企业究竟是基于什么逻辑配置人、财、物等等资源的？其次，如何运用手上的有限资源，为公司创造最大价值？
　　02、中层管理者，如何向上级争取资源？
　　一个显而易见的事实是，每家企业的资源都是有限的，所谓战略，就是选择和取舍选择把企业有限的资源投入在不同的业务场景下，通过各项经营管理策略和手段，期待最大化的产出。
　　选择和取舍的最大依据一定不是为了内部的工序效率，而是为了财务、客户、以及社会等各项效益结果。
　　基于这个结论，我们对中层管理者有以下两点建议。
　　建议一，深入理解企业的核心业务。
　　这个听起来似乎很简单，但实际上不是每个中层管理者都能够跳出自己专业领域的一亩三分地，把企业核心业务的完整价值链路说清楚，更不要说能够洞悉当前业务发展遇到的瓶颈挑战了。
　　拿回文章开头在建筑行业做研发的那位兄弟来举例，我真的非常怀疑他是否清楚自己公司的业务问题是什么、关键痛点在哪里。
　　建议二，清晰了解当年度企业围绕核心业务开展、推动的关键项目。
　　二八法则告诉我们，每一个组织都会将重点项目和资源投放在关键业务领域，解决最重要的关键问题。
　　举个例子，最近两年，围绕着新零售、线上线下融合打通的大背景，传统线下连锁零售企业投放越来越多的人力、物力、财力用于数字化建设，具体体现在零售业务的商业智能体系搭建，以及IT系统的数据中台、业务中台建设。
　　除了清晰理解企业的资源配置逻辑，中层管理者同样需要思考如何能够调动手上有限的资源为公司创造最大价值？
　　对于这个问题，我可以向中层管理者提出以下第三和第四点建议。
　　建议三，纵向承接，确保有限资源投放在对业务有最大影响的关键领域。
　　做到这一点的前提在于吃透上面的两个建议，理解了企业的核心业务、同时掌握了当年度组织的关键项目。
　　落地到自己的专业领域或管理范畴，如果能把有限资源放在对以上两个方面有所承接和支撑的项目上，并且向领导交付切实有效的项目成果。
　　举个我自己近期推动营运培训的例子：
　　线下零售连锁门店的生意属于我们的核心业务，今年在疫情的影响之下遇到越来越大的挑战，业务团队想尽办法思考如何提升转化率、连带率、客单价等等关键业绩指标。
　　为了助力业务，我组织营运培训以及人力资源培训的同事们一起，设计了金牌店长特训营项目，帮助他们一方面解决管理技能提升问题；另一方面解决现场销售过程中遇到的实际业务问题。
　　因为承接了业务，又跟一线完全打通，项目从推出到实施落地得到了很好的反馈评价。
　　建议四，横向整合，用更少的资源解决更大的问题。
　　做到这一点的关键在于中层管理者需要有更高的格局、更宽的视野、以及更强的责任心，能够跳出自己的一亩三分地，在更大的空间下看到资源横向整合的可能。
　　再举一个我自己部门的例子：
　　一年前，我所在的集团推行组织架构优化整合，集团人力资源部需要以更精简的人手来承接更艰巨的任务。
　　负责集团人力资源专家团队的总监主动向我提出，她的团队除了本职工作之外，还能把集团旗下一个核心品牌的人力资源管理工作也承接起来，重要的是不需要再额外增加人手，而是通过更为合理的人员组合、更复合的项目分配，实现了人力资源管理功能的横向整合。
　　整个过程让我对她的组织领导能力、项目统筹能力、跨部门协调能力都刮目相看。
　　最后，再次回到文章开头的案例，如果中层管理者在某些情况下，要向上级争取更多资源，那么请一定记住我的第五个建议用业务逻辑来讲述管理故事。
　　通常来说，决策层都是基于业务逻辑来判断管理问题，而大多数的中层管理者往往却是基于专业思维在讲述自己的专业内容，两方面的思维认知不同、语言体系不同，很容易造成“鸡同鸭讲”的局面，到最后不欢而散，中层管理者很难得到老板的支持与认同，更别提争取到更多资源了。
　　如果身为中层，你能把自己的思考模式转变为业务逻辑，用业务逻辑来思考管理决策、识别管理优先级、强调管理带给业务的价值，然后陈述给决策者，对方自然更有信心把资源投放在你身上，并期待你为组织带来更大的收益与回报。
　　对于中层管理者而言，以上五个建议如同五个重要筹码，在职场中，如果有这5个筹码在手，并且能够加以灵活运用，上司想不扶持你都难！
　　关于作者：宋春涛。现任赫基集团人力资源副总裁，曾供职于IBM、美赞臣、雅芳、安利等多家知名五百强企业，拥有超过20年人力资源管理、企业咨询从业经验。连续多年为清华大学继续教育学院EDP项目、中山大学岭南学院国际MBA、暨南大学管理学院国际MBA用英文讲授管理沟通课程。