统计与决策：量化的影响最佳决策怎么做？

　　统计与决策：量化的影响
　　现代企业面临的决策绝不是单一的，而是多元化的，包括营销，比如新产品的市场份额、目标消费者、广告的选择等等；人力资源，比如哪个岗位缺人，应该招什么样的人，员工的职责是什么等等。以上是管理层面临的选择。正确的决策可以使新产品获得可靠的市场份额，迎合目标消费者的需求，以及对品牌建立有积极影响的广告等。一个错误的决策给企业带来灾难：品牌无法建立，导致利润下降，错误的人在错误的岗位做了错误的事情，导致人力资源浪费，效率下降等等。
　　什么样的决定是对的？什么样的决策能使风险最小化，资源利用最大化，决策给企业带来的收益最大化？这一系列问题一直是管理界头疼的问题，也是学者们研究的课题。自1920年以来，以西蒙为先驱的一批学者开发了各种分析工具，帮助企业管理层做出合理、最经济的决策。到目前为止，不同的学者一直在争论不同分析理论和工具之间的合理性。虽然争论仍在继续，但大量的管理文献有一个共同点：无论分析工具是什么，它们的过程仍然遵循一个相对固定和标准的模型。该模型可以概括为：核心目标的建立决策问题的结构分解问题解决模型的建立根据模型进行分析实施计划的制定以及最终决策。
　　无论你做什么决定，你都必须首先设定目标你最终想要达到什么样的目标这是所有研究决策支持学者的共识。学者之间的分歧集中在三个方面：问题的分解、模型的建立和根据模型进行分析。虽然学者们针对不同的决策者和决策环境存在差异，但有两点共识。决策分析理论的创始人西蒙在《基础理性模型》中指出了这两个共识：满意行为和有限理性。令人满意的行为意味着没有一个决定是完美的。一般情况下，一个决策只能满足客观因素或者满足决策者。有界性是指决策者能够接触并影响决策的所有因素都是有限的，决策只会在这样一个有限的环境中产生。举个简单的例子：对于一个即将买车的人来说，有很多因素可以影响他她的购买决定：买车的预算、车型、性能、品牌等等。然而，他她能够获得的信息是有限的。他她不能访问所有的汽车经销商，试驾所有的车型，根据个人喜好选择车型。这就要求购车者基于客观因素做出相对合理的决策。这时候问题就来了：什么样的性价比才算合理？有没有可以比较的标准？换句话说，如何制定标准作为做出合理决策的参考？
　　在过去的几十年里，许多研究者根据不同的决策环境（如个体决策、团队环境下的联合决策、应急环境下的风险决策等）总结出了多种决策支持工具。）和行业的具体环境（如重工业制造、医院流程、供应商选择等。）。这些学者都强调了一个原则：理论和工具只是辅助，最终的决策是由决策者自己的个人价值观和标准做出的。这是一个相关的原则。一方面强调理论的科学性和合理性；另一方面，决策者的感性价值也是评价这些“科学理论”的标准。这样，决策者本身就成了决策过程中需要考虑的重要因素。
　　根据Brim关于主导决策的三个因素的研究论文，发现决策者的个人素质和能力占其中两个因素。这三个因素包括：决策者的素质，比如信念、习惯；决策者可获得的外部环境因素，如信息、上级和团队其他成员的影响；决策者的能力，比如决策者在一定场合的心理因素和专业能力。决策者的个人素质已经成为整个决策过程中的决定性存在，决策者的可变因素也被提到了很高的位置。当然，这也是合理的。归根结底，决策是人的行为，人是在做决策，而不是方法和理论。为什么决策者是可变因素？在人格理论中，根据不同的特征，人格多达16种。在信息认知、工作态度、习惯性工作模式、外部环境的影响等方面存在较大差异。俗话说，一种米养百种人，这是真理。由于人格的这种多变因素，人成为了决策过程中的一大变数。在这样的考虑下，如果有一套有效的标准供决策者参考并支持他们的决策，那么对决策过程有很大影响的变量“人”就会得到有效的控制。
　　量化思想的出现对决策过程中的变量“人”的控制起到了非常好的作用。量化思想的核心是以数字为基础，规范关键决策点和操作流程的管理。由于量化管理是一种基于工程项目管理思想的管理模式，标准化和基于任务的过程操作为决策者定义了一套标准，每个重要步骤都有明确的定义和参考。决策者在过程中需要做的是按照预定的标准进行操作，从而最大限度地限制变量“人”对决策过程的影响。
　　下面举例说明统计与决策：量化的影响
　　z企业是药品生产企业，一种新药准备上市，需要媒体广告合作。广告合作需要考虑什么？也许作为Z企业的决策者，不需要知道广告的定义是什么，广告的要素是什么。但是如何找到合适的广告代理公司，广告对品牌建设和药品销售是否有正面影响等。，必须由Z企业的决策者来考虑。正如本文前面提到的，所有决策都有一个类似的过程。对于Z企业来说，广告和新药投放是一个决策过程。应用决策理论分析Z企业的广告上市：首先要确立这次广告上市的目标是什么；然后分解广告清单，建立模型；根据该模型，分析广告的可行性，选择广告代理商和媒体，并根据该模型对广告进行跟踪和监控。
　　这里问题就来了：理论告诉我们需要先设定目标，但没有说明如何设定目标，从何而来；理论指出了建立模型的方法，但没有提到什么样的模型适合分析；该理论还指出了模型的分析方法，但几乎所有的决策分析方法都取决于决策者的素质，一个新的决策者可能得到完全不同的结果。所有这些问题都需要决策者做出选择。
　　用量化的思想梳理了上述过程的要点。按照广告量化管理的思路，上述过程有四个关键点：广告理念的形成、广告剧本的制定、媒体计划的选择和最终的监控。以广告的概念为例，定量思维指出，广告的概念应包括消费者对产品在功能、形象上的需求，产品对消费者需求的特殊认知点和功能支持描述。有了这样明确的标准参考，Z企业的决策者对广告概念的定义和决策就有了明确的依据：只要具备以上四个标准，就可以纳入最终的决策范围。这样“人”在过程中的可变因素是有限的，不会因为不同的决策者对广告理念的理解不同而产生变量，也不会因为没有标准可循而没有选择。
　　对于现代企业管理来说，管理层追求的是如何降低风险，追求更大的效益。决策经常发生在现代企业的日常运作中。决策者个性的多样性直接产生了非常大的变量。而决策者直接影响决策的形成。在这样的逻辑下，决策的最大变量直接指向决策者。量化管理思想的出现弥补了这一缺陷：决策者是谁并不重要，只要按照设定的标准参考量化指标进行决策分析，并严格按照量化流程进行操作，由此产生的决策自然是最符合企业利益、风险最低的。决策是人的问题，量化思维在决策过程中指出正确的方向。
　　最佳决策怎么做？利用内部咨询做出最佳决策。
　　适当利用内部协商可以产生巨大的积极效益，如在遇到重大利益问题时探索可行性，避免主观性；在咨询的过程中，你可能会发现与别人的方案相兼容，并从其他有经验或专长的人那里得到补充和建议。
　　相比之下，内部咨询可能会出现一些风险。比如，向别人解释需要更多的时间。有时候，会让上级觉得你缺乏独立的能力，或者让下属认为你软弱无知；如果你不接受客户的意见，你可能会被冒犯。因此，加强咨询技能的培养，避免人为的困扰势在必行。
　　成功的咨询是善用他人智慧，帮助他人解决问题的一种方式。应注意以下四个原则：
　　第一，咨询的时机要正确。如果你完全不知道该怎么办，就不要咨询别人，也不要每次有灵感就急着和他们讨论。
　　第二，你通常可以找两三个同事组成一个智囊团，建立相互了解，加快咨询过程。
　　第三，向上咨询时，不妨多利用非正式场合，从上司透露的话语中提出想法，进行判断。在向下咨询的时候，如果你的下属不习惯，可以先通过秘书或者助理非正式的透露一下你的意见，这样你的下属就不会被搞糊涂了。
　　第四，在咨询过程中，要时刻保持一颗心甘情愿的心。