世界顶尖女CEO的成功秘诀CEO与公司战略

　　世界顶尖女CEO的成功秘诀前一阵子，英国《金融时报》刊登了世界排名前50位的女首席执行官名单。我向来对此类名单兴趣浓厚，便在用早餐时仔细研究了一番。首先，我欣赏了雅芳CEO佩戴的双排珍珠项链，莎莉公司CEO的珍珠白牙齿，以及日本临时雇员公司创始人筱原良子完美得有些诡异的肌肤她看上去比我年轻，但其实已经74岁了。
　　接着，我阅读了她们的成功秘诀。排名第一的女性百事公司的英德拉。努伊表示，你必须努力工作并享受乐趣。卡夫公司的艾琳。罗森菲尔德表示，你必须跟着自己的热情走。其他人则谈到了拥有一位导师、做自己、工作与生活平衡、团队协作和谦逊的重要性。
　　读着这一切，我感觉自己正一点点陷入一张低矮的懒人沙发，而且再也无法站起身来。这倒不是因为其中有什么特别让人反对的观点，而是因为这些女性都取得了非凡成就，却在不过大脑地重复时下每一位CEO无论男女都必须持有的观点。
　　不和谐的音符只有一处，来自中国空调制造商格力的掌门人董明珠，她在世界女商人中影响力排名第9。“我从来没失过手，”她表示，“我从不认错，我永远都是对的。”
　　读到这里我笑了出来。这话那么爽快、惊人、出格，以至于我以为它是个玩笑。
　　但董姐人们有时这样称呼她做出了成绩。过去3年，格力电器实现了529。5的股东回报。让我们拿雅芳做个比较。雅芳CEO钟彬娴不无自豪地说过，她最大的灵感源泉是公司600万人的销售团队。为了听取600万个想法，她似乎已顾不上财务状况。同样是过去3年，她创造的回报率是惨淡的负10。5。
　　或许有人会说，“董姐从不犯错”这种管理流派只能在中国奏效，在那里，管理学理论还在研究如何赚钱。但是上周，我看了一部纪录片《九月刊》，拍的是美国版《Vogue》杂志社的工作生活。我可以证实，在最先进、竞争最激烈的行业时尚业，“董姐从不犯错”那一套同样可以发挥绝妙效果。
　　影片中，该杂志主编安娜。温图尔的一名下属评价称，为这份杂志工作“就像归属教会”。这是否意味着温图尔是最高女祭司？她答道：“不，更像罗马教皇。”片中的安娜。温图尔是个不怎么讨人喜欢、处于深度压抑状态的女人，她从不赞美任何人，几乎从来不笑，只是不断地出入由专人驾驶的轿车，告诉下属他们的作品是何等丑陋或乏味。就是这个女人，20年来一直稳居她所在行业的最高位置，而大多数CEO无论男女干上四五年后就会被迫出局或遭遇惨败。
　　温图尔没有回顾自己作为独裁者的成功经历这种事情毕竟落俗。因此，我将试着代其为之，解释一下在西方，暴君是如何做到呼风唤雨的。
　　步骤一：找一个天才担任二把手，当你做事出格时，这位天才必须敢于面露不满。温图尔的最大资产就是格蕾丝。柯丁顿，这位红发创意总监已稳居其位20年。
　　步骤二：做决定。大多数CEO四处咨询、犹豫不决、疑神疑鬼、怕得罪人、朝令夕改。温图尔则果断地决定。只要她决定了，就没有回旋的余地。
　　步骤三：赢得尊敬。这部影片让人意识到，别人的尊敬原来那么重要，而当“老好人”是无法赢得尊敬的。一名被痛斥了一顿的倒霉下属对着摄影机说：“我去自杀好了。”但当我们又一次见到她时，她还活着，正在为下一次做得更好而加倍努力。
　　步骤四：不出错。与董明珠一样，温图尔认为自己从不出错。温图尔的不同寻常之处在于，她真的几乎从不出错。一部分原因是她很聪明，经验丰富，非常勤奋，对事情的在意程度超过了看似合理的水平。同时也是因为，她在那么长时间里一直无比正确，以至于她现在已成了正确的定义。如果安娜说时下流行皮草，那么时下就流行皮草。
　　对董姐以及其他所有管理全球性复杂企业的CEO而言，判断自己到底是对是错是件难度极大的事。与此同时，他们可以选择两种统治方式：要么利用下属的恐惧感，要么通过无休止地鼓吹热情和导师，同时希望自己犯的错不会被人发觉。
　　出处：青年参考
　　CEO与公司战略真正的领导人是这样一群人，他们能够建立如何发展企业及单元业务的愿景，能够在整个企业明确地表达企业的特性，并通过共同讨论，使大家愿意接受其愿景，然后，推动企业沿着这个方向前进（杰克？韦尔奇）。如果严格地用这个标准来衡量，许多领导人是不称职的，也就是说“领导人没有做领导人该做的事情！”
　　在现实经济生活中，大多数CEO并不是好的战略思想家。他们大多埋头于具体的业务，忙碌于日常工作。没有时间做他们最应该做的本质工作。因此，CEO总是希望自己的手下能严格应用战略思考过程。这是一种错位的思考方式。
　　CEO必须掌握战略思维过程的所有技巧，他们有能力为公司制定一个清楚、简洁和精确的战略，并能成功地实现。但是，现实生活中，许多CEO并不擅长完成自己的本职工作，他们没有很好地掌握战略思维过程的所有技巧，他们也就没有能力为公司制定一个清楚、简洁和精确的战略，所以，许多CEO实际上无法成功地实现董事会预期的战略任务。这是绝大多数CEO被迫辞职的主要原因。
　　CEO不是孤立地推动战略过程，在他的身后是公司董事会。公司董事会是战略思考的保姆。同时，董事会是一个价值驱动小组。与其说董事会是做战略决策的，还不如说它是鼓励全员参与战略思考和战略行动的决策机构。董事会要毫无保留地支持全员战略思考、支持建立一个学习型企业、支持建立战略小组等。当企业完成战略思考的过程，并且确定方针之后，你必须聘请一个专家小组来审核它，看看是否需要改动和完善，因为这个世界变化太快。优秀的思想可能来自于一个名不见经传的普通员工。因此，董事会要时刻告戒公司经营团队的全体成员：必须有宽阔的胸怀。
　　但是，从执行角度看，在企业内部，只有一个人能够推动战略思考过程，他就是CEO，CEO必须成为企业战略思考的带头人。战略思考，必须从CEO开始。战略思考是一个从上到下的过程，而不是从下到上的过程。它还是一个相互影响的过程，但CEO必须是主人，因此，CEO必须参与到战略思考的所有环节，以显示他对该项工作的大力支持。