团队最大的灾难，是精致的利己主义者掌权

　　作者：张丽俊Cherry
　　来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
　　导语：团队最大的灾难，是精致的利己主义者掌权。什么样的人算是精致的利己主义者？应该提拔什么样的人成为管理者？与大家共同探讨。
　　01、团队最大的灾难，是精致的利己主义者掌权
　　最近和一个创业公司老板聊天，他说他在犹豫要不要解雇一个高管。
　　我问为什么呀？
　　这位老板闻味道，发现最近一些员工对公司有了很大的意见，访谈才发现，原来这个管理者到了下班时间，总是不让员工下班，就算没有什么事做，也得让他们多待一会儿。为的是给老板一种御下有方，管理能力非常出色的形象。
　　他这么做，他们团队越来越内卷，下面的人对公司有看法，还以为是老板让他这么干的。
　　这个高管这么做，看似是为了公司，让大家加班，做更多贡献。但却伤害了员工对公司的感情，实际上是为了自己，是一个精致的利己主义者。
　　听他说完，我很受启发。
　　抛开事件本身，确实，我们不能让精致的利己主义者掌权。
　　“精致的利己主义者”这个说话来源于北大中文系教授钱理群的一段话：“我们的一些大学，包括北京大学，正在培养一些‘精致的利己主义者’，他们高智商，世俗，老道，善于表演，懂得配合，更善于利用体制达到自己的目的。这种人一旦掌握权力，比一般的贪官污吏危害更大。”
　　精致利己主义者一般都是高智商的，他们属于“精心打扮甚至伪装”的“利己主义者”。
　　02、精致利己主义者的五个常见特征
　　通常来说，精致的利己主义者会有以下特征：
　　1。为保全个人利益甩锅
　　比如公司颁布一个政策，员工不理解，或者定了一个目标，员工不满意时，他们会把责任推给上级或者公司，以维护自己的威望和权威。
　　他们就会说，这是“公司规定的”“领导要求的”“我也没办法”“你找领导去”
　　2。善于展示自己
　　在日常工作中，他们总是想办法得到比较轻松的一部分工作，但是又把这部分工作描述得无比重要和困难。
　　然后到绩效考核时，再发挥他们最擅长的“表面装修”，把绩效报告和展示弄得极度光鲜，从而得到高分。
　　3。把个人利益凌驾于团队利益之上
　　他们装出“大公无私”，拿着为公司好的幌子，谋求自己的利益，而且说得大义凛然，甚至让你无法反驳。
　　如果他们的个人利益受损，他们就会不依不饶，甚至关键时刻撂挑子。
　　4。山头主义
　　他把团队当成自己的私人物品，形成自己的小圈子，你对他有价值，就会为你说话，一旦不是一条线，或者对他没有好处，那么会立马抛弃你，当然他会做得很有技巧。
　　5。为个人利益破坏规则
　　他们认为一切获得无论是收入、地位、权力、荣誉，他们都认为是自己的努力付出，或是自己聪明才能所得，他们不认为这是组织平台的力量。
　　并且为了达到自己的目的，还会时不时地会破坏公司的制度、标准，用自己的知识钻空子，觉得自己才是对的，无视公司规则。
　　他们把一切看成理所应当，所以他们对任何人和事都不会心存感激，自己的利益高于一切。
　　所以，组织要提防精致的利己主义者掌权，这样的人往往一不留神就会溜到关键岗位。当你发现时他已经开始起破坏性作用，因为他们往往聪明地伪装自己，使得你难以辨别。
　　03、什么样的人适合做管理者？
　　不能让精致的利己主义者掌权，那么，我们应该用什么样的管理者？
　　1。人品要好
　　如果要选一个人做管理者，那么他首先必须人品要好，因为上梁不正下梁歪。
　　人品永远是排在第一位的。
　　什么是人品？我相信大家的解释各有不同，最近大热的电视剧《人世间》原著作者梁晓声先生写过关于文化的四句话，但在我看来，也是对人品很好的诠释：
　　根植于内心的修养；
　　无需提醒的自觉；
　　以约束为前提的自由；
　　为别人着想的善良。
　　内心有修养。说明他谦卑，对万事万物有所敬畏，所以他是踏实靠谱的。
　　无需提醒的自觉。说明他能言行如一，是一个诚信的人。
　　以约束为前提的自由。说明心中有尺，有底线，不会为了个人利益，做出违背集体利益的事情来。
　　为别人着想的善良。即是同理心，不是一个精致的利己主义者，而是能够为他人着想，站在他人的角度看待问题。
　　2。有成人达己的胸怀
　　管理者都是通过别人拿结果，要把“把事情做对”，带领团队更快、更好地达成目标。
　　而这一点也是最难的，从“我行”变成“他们行”，需要你有成人达己的胸怀。
　　如果他喜欢去成就别人，看见别人特别优秀，为下属的成长而高兴，并且非常有成就感，那么就适合做管理者。
　　倘若他有个人英雄主义的情怀，觉得自己的光环被下属抢走了，那么做明星员工反而更适合。
　　3。有体系化的思维
　　其实管理这件事，就是管人和理事。要一手抓团队，一手抓业务。
　　管人和理事的背后就是管理的体系，很多人虽然坐在管理岗位上，但实际上是不具备管理的体系的，缺乏管理的套路和方法。
　　比如上司给了你一个目标，然后你转头就告诉你的员工，我们要完成这个目标。员工问你：“为什么要完成这个目标？”
　　你说：“是老板安排的，老板要求我们必须这么干。”
　　这样的管理者是没有段位的，我特别不喜欢传声筒式的管理者，这类管理者将矛盾转移到了下属和老板身上。
　　真正有管理段位的管理者，拿到这个目标，首先会自己消化，自己认同。他会告诉自己的下属为什么要完成这个目标，并且为组织里的每一个成员找到可以全身心投入的理由，然后带领大家完成目标。
　　想成为合格的管理者，必须逐步建立体系，练成管理方法。当我招聘管理者时，我也会着重考察他是否有管理体系。
　　当然，最核心的是要拿到结果，要带领团队从一个胜利走向下一个胜利。