陈春花：当期业绩与未来成长，如何平衡？

　　导读：面对外部环境风起云涌的变化，为了适应生存、为了前进发展，持续的转型是企业必做的选择。而作为企业的领导者，在推动转型过程中最大的挑战，就是如何做好当期，又能够转向未来。
　　在转型与变革中，既要把当期业绩做好，又要为未来成长做出投入，这对于每一个企业领导者来说都是非常困难的事情，但也是确保转型成功必须要做的事情。
　　如何做到这两者的平衡呢？需要在行动中做出安排。
　　01、用不亚于任何人的努力改造当期业务
　　当公司处在一个需要转变的时刻，你和你的团队能够在转变中不惊慌、不烦躁、不迷茫，是作为管理者首先需要解决的问题。因为转型首先要解决持续经营的压力，当期业务如果解决不好，就很容易造成员工莫衷一是、失去信心与动力。
　　我曾领导一个企业的转型。当我在布局几大特区同时转型调整的时候，有不少人告诉我调整的步伐太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱，一定会但同样有不少人，全力转型、克服各种困难，抛开自我界限、努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅2个月的时间就已经开创出了全新的局面，因为他们坚信，聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造，一定会获得市场的认同。
　　为什么一个公司的不同团队会发生截然不同的情形？我从成功推进市场、积极转型的团队那里收到极大的鼓舞，也因此看到了努力行动的力量。
　　转型首先遇到的肯定是困难，当下的行情、消费的状态、宏观经济的不确定性、既有经营的压力的传递等，都是实实在在的客观存在。甚至组织本身也有着许多问题，经理人的待遇、公司文化的不适应、同行发展的诱惑、成长空间的压力、组织内部的不协调等，也都是实实在在的现状。
　　但是，当你眼里只是盯着这些似乎天大的障碍时，也封闭了脚下的路。你根本看不到以公司目前的规模、产品、市场理解能力、团队基础等等，以及正在变化的消费需求本身，也都是实实在在的机会。那么，你也根本看不到雨后的彩虹。
　　是的，关键是你是否确信自己可以解决这些困难，转变这些现状；关键是你是否付出不亚于任何人的努力。
　　当期业务都是团队成员自己所熟悉的业务，之所以遭遇到困境，客观环境一定是原因，但是客观环境也是同行都遭遇到的环境，所以只要解决自己内部的问题，就可以取得好的绩效，而内部问题的解决只需要我们自己做出努力即可。
　　大前研一的著作《专业主义》中有这样一段话：“无论是国家、企业还是个人，都非常需要具备使自己的肉体和精神在未知的空间中经受锻炼的气魄。”这段话留给我深刻的印象，所有能够战胜挑战，不断创造奇迹的人或者组织，都是全力以赴，专注于所追求的目标的。
　　02、用组织效率和顾客语言创造当期业绩
　　如果用心观察就会发现一个共性，那些急需转型的企业，之前随着组织的日益庞大，也日渐远离了消费者。
　　组织成员更多会被公司的管理事务所困惑，会本能地恐惧转型带来的压力。若此，又何谈介入到顾客的价值创造中？忘记了初心，不专注于客户端，又如何获得当期绩效和市场价值呢？
　　从外部而言，行业同质化竞争带来压力和困境；从内部看，效率低下，内耗以及没有创造活力带来增长乏力，这两者使得企业无法从创造顾客的价值中脱颖而出？当同行都在做相同的事情时，“组织效率”和“顾客语言”才是帮助企业走出困境的核心要素。
　　组织效率
　　企业发展到一定阶段，内部效率会成为一个影响当期业绩的重要因素。职能、分工、流程等环节产生的冗余，经验的固守，学习能力的衰退等，这一切都会导致组织效率非常低下。
　　同时，组织结构的稳定性也会让决策者往往离市场和顾客很远，让本来就低效的决策，有可能本身就不符合顾客或者市场的要求。如果你可以在组织效率上做出改善，经营的能力就会得到提升，从而实现当期业绩目标。
　　顾客语言
　　任何企业想获得业务上的绩效，一定是要与顾客在一起，让顾客选择你。我给过一个概念，叫做“顾客语言”，也就是让顾客能够听懂你，理解你为他所做的事情的价值。
　　当顾客发现原来有一个企业给他的正是他所关注的一切，无论是自身的成长、盈利还是抵抗风险的对策，都是他日思夜想的问题。这种“语言”让顾客与这个企业完全融合在一起，甚至是一个共同工作体。当企业拥有了专注于这样的“顾客语言”时，顾客会帮助你实现当期业绩目标。
　　我们都很清楚，业绩的获得一定是与顾客在一起，一定是为顾客成长做出贡献。所以需要专注于顾客，专注于核心价值的创造。要知道，我们付出多少，顾客给我们的感觉和信任就会是多少。服务，一定是一个行动结果。
　　请记住：无论你的目标多么宏大，竞争如何残酷，只要有“必胜”的信念、坚定创造价值的信仰、以及不亚于任何人的努力，必能达成所愿！
　　03、开放组织为未来成长做布局
　　所谓转型，就是要为未来做出现在的选择，并落实到具体的行动上。随着“新常态”的出现，我们都感知到，企业如果不做出转型，一定是无法持续的。
　　意识到需要转变并不是一个太难的事情，因为外部的压力会给企业感觉。如何去为未来成长做出投入，怎样做才可以保障到新的发展方向能够切实获得发展？这是两个根本的问题，如果不能解决，也自然无法实现转型。
　　新的发展方向同样也需要新的组织能力，而且一个更为现实的问题是，新能力无法在组织原有的能力上生长出来，甚至因为原有组织力量的强大，会让新业务以及新能力被遏制住；更因为新业务还无法贡献当期的价值，原有业务依赖于自己的价值贡献，也不会给新业务以好的成长空间，哪怕人们已经在转型上达成共识，习惯和固有的经验也会条件反射般做出选择，让新业务无法顺利地嫁接到组织中。
　　我曾在引领公司变革和转型的时候，所遭遇的情况就是如此。所以当时我们提出了“新希望六和”的模式，这个选择帮助到公司，去与新的商业模式组合，与新的组织能力组合，从而让公司在很短的时间里，获得了很多新发展，并借此让公司拥有了一些全新的能力。
　　我们和统一方便面相“”，使得公司拥有了直接面对消费者沟通的能力；我们与永辉生鲜相“”，使得公司拥有了大型商超的能力；我们与全球最强的供应商以及跨国银行相“”，使得我们拥有了全球融资的能力以及整合资源的能力。
　　正如公司变化所带来的成长那样，只要组织开放，一定会带来新的机会和发展。只要开放合作，未来就一定属于你。（本文完）