绩效荣誉：海尔麦肯锡等的激励经

　　2007年11月29日来源：数字商业时代作者：迟冰
　　绩效荣誉
　　在海尔，共有十多种工资形式。将工资与员工的工作绩效直接挂钩，切实的贯彻“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极性，每一分的努力都会换来相应的物质回报。
　　用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程，海尔的做法注重员工的充分参与和自我实现，激发了员工的创造性。在公司内部开展各项劳动竞赛、评选劳动竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖励荣誉，成为海尔人拼搏向上的巨大动力。
　　工作做得好就得到一个洋溢的笑脸，做得不好就发给一个沮丧的哭脸。简单的幼儿园里得红花的小朋友游戏，就可以达到很好的鼓励效果。海尔的笑脸制度，与物质所得无关，但是精神上的愉悦给了员工更大的鼓励；得到哭脸的员工，也会因为面子上挂不住而更加努力工作。
　　UPOROUT
　　在美国，麦肯锡咨询公司招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生却往往第一选择要去麦肯锡工作。
　　麦肯锡的激励制度简单而严格。人员的晋升与出局有明确的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员；再经过2年左右考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。
　　一个勤奋、有业绩的人在6～7年里就可以做到麦肯锡董事，享受高薪和优厚的福利待遇。但是在每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT出局，离开麦肯锡。
　　简单而明确的晋升制度激励着每一个麦肯锡人员，但是激励不仅仅是正面的，不达标就会被请出局的负激励对每一个员工都一视同仁，在麦肯锡没有谁可以停站。
　　看得见的蛋糕
　　feedsky公司的邢勃反复向员工灌输观点。希望每一个员工都能将个人发展与公司未来结合起来。
　　将一年的目标任务切分到每个月，甚至每周，每一项小任务都与相应的回报承诺相连，在任务完成后立即兑现，并且制定相应的制度，透明执行。这样，公司的每一位员工前面都有一块看得到的蛋糕，只要努力工作就可以得到。而公司也会创造一切条件帮助员工在目标期内完成它们。
　　对于80后一代来说，理想和未来的召唤会起作用，但是他们需要实际所得的证明作为努力工作的动力。
　　肯定每一分付出
　　泰达荷银认为，结果固然重要，但并非唯一要素，很多时候过程的意义甚至更大。作为泰达荷银的当家人，缪钧伟花了很多时间研究激励问题。他不断将客户的正面反馈传达给员工，增强他们的工作成就感。2006年公司还评选了8个级员工，颁发足金奖章。在泰达荷银5周年庆典上，公司专门为那些服务满5周年的15个同事组织了感谢仪式，并给予物质的奖励。
　　对于那些因为种种原因离开的员工，公司会送他们一个特殊的礼物琉璃做的“峰回路转”模型，恭喜他有了新的方向，这种宽容的态度令不少人感动。