新常态下，运营商该怎么办？

　　老张最终还是没能去成铁塔公司，据说省公司为了挽留他，把他调到省会城市当一把手。前几天又给我打电话了。要想知道老张是谁，请看老张来电系列之一《阿里巴巴入股联通？》、之二《混合所有制之铁塔公司》。
　　我一看是老张电话，“张总，祝贺你啊，换个地方发展空间大多了！”
　　老张说：“陈老师，空间是大了，但任务压力也重！这两天省里给我下今年KPI任务，要求收入增长12。你说我咋完成啊？”
　　老张跟我说，之前分公司属于山区，前几年网络差，基数小，三家运营商都不太重视。他去了之后，重点抓了网络建设和员工队伍士气，增长速度达到20，全省排名第一。现在到了省会分公司，三家竞争激烈，基数又大，要维持住收入就不错了。
　　我一听：“现在中央都在说经济新常态了，经济增长趋缓，你们还要求收入增长那么多？收入增长点在哪里？”
　　老张掰起手指头数：“我最近下基层做了一些调研，2G下滑，3G下滑，4G规模有限。固网增长二千万，集团增收二千万，公众移动出账增加5200万，营改增口径只有不到1000万。固网和集团是增长点，但算下来距离目标还是有些距离的。”
　　我说，“老张，看来你们没能跟上中央新常态的思维，被以前的收入增长惯性思维限制住了。中央提出来经济发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，就是要调结构、提升效率。”
　　一、新常态的本质是什么？
　　老张问：“陈老师，中央最近老提新常态，你说新常态的本质是什么？”
　　我解释道：“新常态的本质是产能过剩，供大于求。现在三家运营商竞争激烈，重复建设，产能过剩是现在电信运营商面临的主要问题。三家运营商都属于国有企业，不可能通过市场竞争淘汰产能。现在考核市场份额的不合理考核机制，迫使运营商拼命价格战来争取市场份额。产能过剩的结果必然是资费价格下降，利润摊薄。”
　　我接着说，“你站在新常态的角度看去年出台电信行业政策，理解就不一样了。你看营销成本压降，就是国资委出面强制运营商停止军备竞赛，降低运营成本。铁塔公司成立，是新常态下政府出面帮助降低成本和提升效率手段。虚拟运营商是借助社会资本重新包装产品，批量去库存。”
　　二、为什么转型提出来很多年了，但没见转型成功？
　　老张说：“陈老师，你说产能过剩，但电信业一直都是依靠投资拉动增长。从王晓初提出电信要转型，到现在也有十来年了，也没见哪家运营商真正转型成功的。”
　　我说：“吴敬琏有个观点，他认为根本原因在于传统经济增长模式乃是现行经济体制的必然产物。通过投资扩展来推动增长的做法，不必触动旧的利益格局，因而以强势政府和海量投资为基本特征的威权主义的发展道路成为一些官员的行为定式。”
　　“站在运营商角度，我们很多做法和思维方式还停留在以前通信资源稀缺时代，传统依靠投资放号放量拉动增长的配套机制和政策不改变，谈转型就是空谈。
　　第一，把用户数量扩张作为主要目标的旧思想和老做法没有彻底改变；
　　第二，各级管理部门继续保持着过多的资源配置权力和对市场决策的干预权力，没有将指挥权力交给听得到炮声的人手中；
　　第三，收入考核体制的缺陷使各级管理者有动力和能力进行过度投资营建政绩工程；
　　第四，公司内部资源要素价格并没有进行市场化结算，扭曲鼓励高资源投入、低经济效率项目的扩张。一些僵尸业务并没有及时关停，还在消耗资源。
　　现在新常态下，只有铲除传统增长模式的体制基础，运营商才有可能真正转型成功。”
　　三、新常态下，运营商该怎么办？
　　老张：“那现在新常态下，我们该怎么做？”
　　我说，“主业收入增长趋缓是我们首先要正视的客观事实。现在运营商需要做的，第一是提升效率，第二是提升效率，第三还是提升效率！”
　　老张：“可我们现在一天到晚考虑的是收入增长。前一段时间下基层调研，3G转4G用户ARPU值是下降的。另外去年工信部放开宽带接入市场，鼓励民间资本以多种模式进入宽带接入市场，对我来说，多一个宽带竞争对手，收入肯定是下降的。”
　　我说：“是的，收入增长趋缓，你得承认；其次，4G上来了，会消耗大量网络投资，你手头紧张。你现在能做的是节约成本，提升效率，保利润！”
　　老张：“提升效率，说起来容易，做起来难啊！具体怎么做吧？”
　　我说：“第一、市场化配置资源，降低成本，去库存”。
　　我解释说，产业结构优化，无非是指资源配置结构的优化；而资源配置结构的优化，乃是经济效率提高最基本的内容。产业结构的调整和优化，正是增长方式由外延向内涵转变的症结所在，因此，提升效率的核心是按照市场化机制去配置资源。电信的“划小核算单元”改革就是往这方面走，将配置资源交给一个个模拟市场化的核算单元去做。
　　我们现在一些公司内部资源要素价格并没有进行市场化结算，这样就会鼓励内部各部门去抢资源，抢到了就是谁的。而推行资源的市场化结算，抢资源的人自己就会衡量是否值得拿资源，资源就会流到配置效益最高的地方去。
　　老张说：“你说得对，现在公司内部的风气是谁抢到了就是谁的。大家都盯着上级要资源，结果上级部门变成一个个官僚机构。如果按照市场化配置，我们自己最知道该往哪里配置资源的。任正非说将指挥的权力交给听得到炮声的人手中。”
　　我说：“一是推动资源的市场化结算机制，帐算在明处；二是划小责任单元，简政放权，责权利对等，将市场资源配备权力交给一线；三是需要配套的人力资源改革，让人力资源能自由流动到产生效益最大化的地方去；四是在一些资源效率低的领域，引入民营资本提升效率。”
　　老张说：“你一说划小责任单元，我很有感触。20072011年时，我把几个乡镇划为一个分部，设立一个分部经理，及若干个客户经理，负责渠道的建设和整个分部的经营（相当于一个小县级分公司）。因为那几年新建基站多，发展多，佣金多；再者，当时市级公司、县公司经费多，奖励多大家干得很积极，乡镇分部经理年均收入能达5万，乡镇营业厅代理营业员收入能达3。5万，大家很有激情，做得很好。但后来一味强调3G基站建设，乡镇覆盖跟不上，用户发展越来越少，乡镇营业员收入减少，年均收入也就1。8万左右（物价在不断上涨），乡镇分部经理收入也就3万左右；降本增效后，市级、县级公司，无额外经费奖励有功之人，大家失去了积极性。”
　　“第二、让公司上下全员参与来提升效率，答案在现场！”
　　我解释说：“牵涉到权力和资源再分配，一个庞大的机构要自我革新是很难的，需要高层推动，上下呼应连动。我们做咨询的，有个理念就是“答案在现场！”当我们不知道怎么解决问题时，就到现场去！你看邓小平在改革开放之初，面对僵化体制，他的策略是搞了个特区，鼓励大家去试，突破成功的经验，则在全国分享和推广。现在自贸区也是这一思路。你也可以各级管理部门围绕着提升效率这个主题去试验。
　　“第三，用互联网和信息技术，重新构建新的运营模式”
　　我解释说：“我们现在的客户互联网化，以前是话音客户，现在是移动宽带用户；客户的行为和接触点也在互联网化，以前通过电话外呼和传统媒体接触，现在则是微博、微信等SNS接触点，这就要求我们的营销模式和渠道跟着改变，公司运营组织模式相应地变化。”
　　比如，服务就提升手厅、网厅和微信客服等新型电子渠道自服务比例，减少营业员和话务员等低产值人员数量，降低传统10010呼叫中心和营业厅运营成本。再比如，内部运营就需要以客户体验感知为切入点，推动网络和服务流程优化，推进公司管理透明化和扁平化。
　　“第四，强调利润优先和用户有效发展，取消市场占有率考核”
　　我说：“在新常态下，竞争焦点是存量市场。蛋糕就这么大，考核市场份额只会驱动一线火拼。在新常态下，需要三家高层沟通，不搞军备竞赛，消减成本，强调利润优先。以前有县分的人告诉我，现在为了完成任务，就“一遍遍洗用户，还求着代理商帮助洗”。这样，大量营销成本就浪费掉了。”
　　老张说：“你说的对。这都是被上级考核指标压的。我现在2G网络使用率6070，3G网络利用率只有30多。三家都在打价格战，我确实需要乘着春节的机会找个时间跟其他两家沟通一下，大家少打价格战。一打，利润都没有了。”
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