如果下属总和你对着干，你该怎么办？

　　有读者问：有下属总是自以为是，老是和我对着干，我该怎么办？
　　这可能是很多基层和中层管理者普遍会遇到的问题。团队中如果有这样的人存在且一直不能解决，则可能给团队管理和员工士气带来致命的危害。这种员工在学术界也被称为“有毒员工”。
　　我们怎么解决掉这样的“有毒员工”呢？在思考解决方案前，我们先要弄清楚，为什么下属会和上司对着干？一般会有下面几种情况：
　　情况A：下属并非有意和上司作对，只是他可能不懂得职场礼仪和沟通技巧，沟通时不能把握好分寸。
　　这种情况在刚刚毕业初进入职场的新人中比较常见。90、00后个性多数比较自我，很有自己的想法。他们并不知道怎么和上级相处，拿捏不好分寸又急于声明自己的观点，有时给人的感觉就是说话带着火药味，一言不合就和你呛起来。
　　情况B：业绩很牛，在团队中自带光环，有时就不免恃宠而娇，偶尔和上司斗斗嘴，来体现自己在公司的优越感。
　　这在销售团队中尤为常见，比如有的销售人员人脉广，客户资源深厚，虽然团队管理能力欠缺，但个人业绩突出，在团队中遥遥领先，他还得受你管理，偶尔小傲娇一下那也不奇怪。
　　情况C：有一定能力，但自认为很牛，觉得在团队中没有享受到应得的待遇，就不免和你容易发生冲突。
　　我就曾遇到一个这样的同事。以前曾在大型4A公司工作，觉得加入公司的策划团队是“下嫁”，对其他同事看不上眼，认为对他的重视程度不够，就不时在我面前爆发一下。
　　情况D：还有一种是职场的“老油条”，业绩可能不是很出色，但偏偏生就了一副刺头的脾气，从一点点抵制开始，不断试探上司的底线，一直没人动他，则养成了习惯性地和上司对着干的坏毛病。
　　分析了主要的几种情况，我们就可以对症下药来解决。我们先确立解决问题的原则：
　　从促进团队成员的成长为出发点，以维护公司利益、团队利益为第一原则。
　　情况A的解决方案：
　　以帮助员工成长为目标，告诉他们一些最基本的职场沟通原则，做一些沟通、表达能力相关的培训，分享自己职场的经验和教训，帮助他们完成从校园到职场角色的转换。
　　作为主管，除了带领团队完成业绩指标外，另一项最重要的工作就是培养团队，帮助他们更好更快地获得职场生涯的成长。如此，当他们因你而快速成长，对你产生信任时，自然会成为你最坚定的支持者。
　　情况B的解决方案
　　对于这样对公司及团队都很有价值的人，如果尝尝种种方法都没有办法改变他对你的“敌意”，那就只能暂时忍或哄着他，毕竟他的价值众所周知。
　　但同时你得做一件事情，这件事更重要：那就是扶持其他员工快速成长或直接引入有能力的员工加入，改变他一枝独大的局面。
　　无论对于公司还是团队，将成败都系于一人身上都是危险的，万一他发生变动，整个团队的工作都受影响，这是最糟糕的局面。
　　如果有其他员工或团队能够与他相抗衡，则一旦他的行为影响到整个团队的运转，即使要将他解聘，也不会产生太大的影响。
　　刚入职场时，我也是对于很多情形不理解，比如老板这段时间袒护部门A，而过一段时间，又开始扶持另一个团队；或者是随着业务的发展，对某些部门进行拆分。到后来才明白这是有必要的，也是谓之的平衡和制约。
　　对于情况C的解决方案
　　策略就是治病救人，他自认为自己牛，你得告诉他实现他的表现与他的自我感觉的差距，告诉你对他的期望目标，同时向他强调职场的基本规则，以观后效。
　　如果有成长，业绩有提升，及时鼓励，如果工作表现一如既往毫无改善，老和你对着干的情况也没有得到改观，那就能归于情况D一样的处理。
　　情况D：让其走人
　　这并非公报私仇，是团队管理必须。业绩不佳，还总是习惯于和上司对着干的人，他的工作拉低了整个团队的业绩，而他的态度更直接影响团队的工作热情和氛围，使得团队的规划和政策执行大打折扣，极大影响团队士气。
　　但即使是这类员工，我们都需要指出他的问题，给机会去改善，而不能简单粗暴地直接解聘，所有操作都必须在劳动法范围内进行。
　　比如给他明确的工作目标，复盘他的完成效果，对于问题直接指出，说明他和公司要求的差距，说明如果不改进可能的后果。如果反复多次，他都没有达到要求，要解聘也有理有据。
　　可能大家关心我提到的那个员工的问题我是怎么解决的。现在揭晓答案吧。在又一次会上又冲我嚷嚷后，我约了会议室，和他认真进行了谈话，说了三点：
　　1、下级对上级保持基本的尊重这是职场礼仪最基本的要求，他作为一个已经有多年工作经验的人，行为和他的资历实在不匹配，我不希望再次碰到这样的情况；
　　2、以前的经历只是入职时获得OFFER的一个敲门砖而已，在新的公司没有任何意义。不要再在我面前说你以前如何如何厉害，也不要鄙视半路出身的策划经理不专业，你必须用实际的业绩来证明你的价值（我拿出近几个月提案的统计表和各策划经理提案数及提案成功数的排名，他并不在前列）；
　　3、如果真觉得公司给的待遇和自我认为的价值不匹配，随时可以向我提出辞职，我可以写推荐信，甚至可以说是我提出解聘的，帮助他在人事那里获得赔偿。
　　后来再也没有出现他和我对着干的情况，他的专业性在真正专注于新的公司后也得到了充分的发挥，业绩突出，在奖金分配上自然也获得了倾斜。私人也一直保持着比较好的关系。
　　但现实中，情况往往比我们设想的状态更复杂。初入职场时，我一直觉得很多事是非黑即白。那时只欣赏“传统”的优秀同事，比如工作热情高，能力强，为人正直的那些人，对于一些“坏人”受公司重用或我特别欣赏的三观很正的领导重用，特别不理解。
　　后来慢慢明白，管理的最高境界不是用一把尺子去衡量所有的人，而是能够容纳不同风格的人，能够让每个人的优势都为团队的目标达成发挥出最大作用，能够让所有的人劲都向一个方向使。因为人本来就是最复杂的。
　　工作如此，生活也不例外。
　　要达到这个境界，任重而道远，我们一起努力吧。
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