一个CEO的成长

　　2008320来源：中人网
　　波音公司CEO詹姆斯。麦克纳尼对三家大公司都产生了深远的影响。他是如何做到这一点的呢？他的答案是：帮别人做得更好
　　很难找倒像波音公司（Boeing）首席执行官詹姆斯。麦克纳尼（W。JamesMcNerney）那样的人，在多个行业都成为表现杰出的管理者。他在通用电气公司干了19年，负责亚洲业务、灯泡业务、喷气发动机业务，等等，业绩非常出色，所以在2000年底成为接任前首席执行官杰克。韦尔奇（JackWelch）的最终候选人之一。在他落选后，3M公司几乎立刻将他招至旗下，聘为首席执行官。在他的管理下，3M公司的股票价格上涨了34。2005年年中，他离开3M公司，出任波音公司CEO。自那以后，波音股票价格上升了30。57岁的麦克纳尼最近接受了《财富》杂志的杰弗里。科尔文（GeoffreyColvin）的采访，谈到了他父亲和杰克韦尔奇对他的重要影响、他怎样帮助员工成长、他欣赏史蒂夫。乔布斯（SteveJobs）的原因等等话题。
　　在商界和其他领域，大部分人都在发展了一段时间后就停滞不前，但少数人却能够保持长期持续的发展。你是不是有意识地在努力不断发展和提高？
　　我先谈谈人的成长，包括我个人的成长，而不是说公司的战略或产品。我之所这样说，是因为我相信，如果管理和参与公司成长的人成长了，那么从很多方面来说，公司就会自动成长。我头脑里有这样一种想法：我们每个人每年都要提高15。这通常意味著你要有领导能力，也就是指（为你的员工）规划路线、激励他们做出业绩的能力这是你对这个岗位的价值，核心是要有勇气去做该做的事情。我倾向于从帮助他人成长的角度考虑这个问题。我认为自己是价值增值的推动者，而不是亲自指挥军舰乘风破浪。
　　你对那些能够成长和不能成长的人有什么评价？你能事先发现哪些员工属于哪一类吗？
　　不，不是总能事先发现。通常，这取决于非常个人层次的因素接受变化，勇于变化，工作努力，善于协作。我所做的就是发现如何释放人们的这些品质，因为大部分人都有这些内在素质。但是，他们（经常）被束缚在一种枪打出头鸟的官僚主义的环境里，这使他们的职责越来越狭窄，结果离公司的使命越来越远最后成了某些经理的机器上的零件。
　　你有没有碰到过觉得自己完全缺乏某些能力的人觉得自己根本没办法为某些事情做出贡献？
　　这个问题我也想过很多次。我最终对这个问题的定位是：你对人们的期待必须是很基本的，并且这些期望与人们的风格、文化以及他们的职能无关。所以，当我们讨论为我们自己和我们的员工制定路线的能力、提出高期望和激励员工的能力、树立适当的价值观的能力、发现方法和做出成绩的能力等，指的都是非常基本的能力。无论你是一个偏远的实验室中的实验员，还是在一个大型服务组织里领导著上千人的领导，都需要这些能力。而且，任何性格和背景的人都可以具备这些能力。
　　进入3M公司和波音公司之前，你曾在宝洁（PGamble）、麦肯锡（McKinsey）和通用电气（GE）这三家在管理发展领域举世闻名的组织工作。你是不是尝试整合各种互补的经验，使自己成为一个更全面的商业人士？
　　我意识到了这一点。我很幸运能在通用电气公司成长，在通用电气，只要干得好，就自然能做到这一点。但是，如果没有发生这种情况，我会主动提出要求，因为我需要拓宽视界。这会增强你遇到不同情况时触类旁通的能力，提高你的自信和审时度势能力。
　　你过去的哪些经验对你的发展最重要？
　　做通用电气的亚洲区总裁的经验最重要。我可以从一个局外人的角度观察公司。杰克（韦尔奇）没有给我任何蓝图，只是对我说：“亚洲是我们拥有的最大机遇，但我们还没有什么成就去看看应该怎么办。”这段经历非常有价值。另一次很重要的经验，就是做韦尔奇的下属。他是一位相当出色的领导者，意志坚决，又富有灵感。在3M公司的经验也很重要，那里有一群需要创新的杰出人才组成的团队。那对领导能力绝对是一种挑战。
　　除了韦尔奇之外，还有谁对你的发展最为重要？
　　我很幸运，有一位伟大的父亲。他是位教授，同时又是企业领导者（是BlueCrossBlueShield公司的首席执行官）。他也有韦尔奇的特点，不怕变化，并且乐在其中。我往往受到一些人的启发。比如说史蒂夫乔布斯，还有他将创新商业化的能力。那正是3M公司不断为之奋斗的事情公司里有很多创新，但怎样把创新持续地商业化呢？这个家伙是我认识的人中在这方面做得最好的。对于他将创新商业化的能力，我钦佩之至。
　　研究发现，所有领域的杰出人才往往在小时候就从父母那里得到很多鼓励。
　　毫无疑问，在我的家庭，父母对我们有一种期望，在功课、运动方面要做得出色，举止得当。我从这种期望中得到的东西是，我不怕对人们有适当的期望。这会帮他们做得更好；如果你对他们没有适当的期望，就是在伤害他们。我认为，世界上最悲哀的事情就是父母对子女的期望过低。突然间，他们到了21岁，表现并不出色。如果当时你对他们要求更苛刻，期望更高，他们会更优秀。我从父亲身上得出了这个结论。正像我妻子跟我说的那样，这可能让我变得有点过分集中精力，有点感情麻木，有点过分以目标为导向。但是，这都是伴随高期望而来的副产品。
　　人们经常用体育与其他领域进行类比。你很热爱运动你觉得这种类比正确吗？
　　完全正确，虽然现在这样说已经很老套了。我参与的都是团体运动，冰球和棒球。整个团队的动态和企业很相似。领导地位是争取来的队长是靠实力得到这个位置的，并不是因为他是教练的儿子。这些道理我们都知道，但在今天的世界，不断提醒自己，这不是个坏主意。公司迷失方向的时候，主要是弄不清这些基本的领导问题。
　　不断强迫自己改进是很困难的，甚至是很痛苦的。为什么有些人能做到，有些人做不到，这基本上是个谜。你对此有什么见解吗？
　　（长时间的沉默。）这个问题很好。我知道有些人生来就不安于现状。再说说韦尔奇。昨天发生了什么并不重要，明天会发生什么才是唯一重要的事情，每天都是如此。我不知道是不是从小训练自己上厕所时就开始了，如果你的父母对你有很高的期望，你就会不断成长来满足他们的期望。这是一点。另一点是，成功和成就可以带来更多的成功和成就。一直成功让人感觉很好，看到与自己共事的人取得进步和成就也让人感觉很棒。也许当你年轻的时候，得到了这个火种，然后火种会自己变大。接下来的问题就是，你如何把这个火种传递给没那么幸运、年轻的时候没有得到火种的人。这又回到了领导特征的问题上提出高期望，激励员工，让他们树立起对他们的生活和宗教信仰重要的价值观，并把这些价值观带到工作岗位上来。
　　那些有关个人的结论也适用于整个公司吗？
　　是的，从制度上看，机敏通常是今天领导一个组织的关键。你必须对市场动向、竞争状况、优势劣势以及过去十年可能发生的变化有一个清醒的认识。关键在于，你如何用一种员工喜欢的方式领导他们。做不到这点，工作上就会出现混乱。如果你可以建立一个拥有我们谈到的那些个人特征的团队，怎么把这些特征体制化呢？这就是我们在波音公司面临的领导挑战，我们一定会解决这个问题，我们有这个决心。