大公司转型难求一蹴而就

　　加里哈梅尔（GaryHamel）仍在以一种革命家般的热情演讲和写作。在最近一篇博文中，这位管理学作家调侃了一下自己的企业“核心竞争力”理论（corecompetencies，由他与已故的普拉哈拉德（CKPrahalad）共同提出），指出了企业的“核心负竞争力”（coreincompetencies），即惰性、渐进主义和缺乏活力。
　　不久前，我听了哈梅尔在“全球彼得德鲁克论坛”（GlobalPeterDruckerForum）上的演讲。他当时表示，困扰达美航空（DeltaAirLines）、乐购（Tesco）、三星（Samsung）和Salesforce。com等公司的企业官僚作风，必须被“斩尽杀绝”。他说，管理者需要摒弃从“去世已久的首席执行官、自我粉饰的咨询顾问”和无趣的学者那里传承下来的已经退化的信念。
　　这些说法很有鼓动性。不过，尽管在管理学思想家会议上有大量理想主义可供汲取，但在越来越多的情况下，它都会伴随着一种令人耳目一新的对现实主义的追求。
　　指出“阿拉伯之春”（Arabspring）式民粹主义管理改革不太可行，并非是对理想主义者和变革鼓动者不敬。在大公司，渐进式改变可能是实现根本转变的最佳途径之一。在管理学思想家彼得？德鲁克的出生地维也纳发表演讲时，哈梅尔教授表示，改变不应只来自于小型“绿地”（greenfield）初创企业，历史更长、规模更大的“棕地”（brownfield）企业也需找到新的管理方式。
　　正如我最近一篇专栏文章中所言，改变的一个先决条件是，企业应停止任用“默认的管理者”（DefaultManagers），即那些仅满足于与旧框架兼容的人。瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的比尔菲舍尔（BillFischer）警告称：“企业正在聘请优秀的人才、并把他们改造为表现平平的员工，而且它们的改造速度非常、非常快。”另一个先决条件是不要再想当然地认为，企业结构的改变（比如说从上市公司变为员工持股制公司）能自动消除管理不善或重新激发创新。更重要的是，要确保不存在由某一公司形式确立的、占主导地位的单一文化。
　　“棕地”企业的领导人还需看到甚至体验与自身企业类似的、正成功改造管理体系的新型企业。然而，一些受人欢迎的、扁平化企业或超透明企业的例子，比如里卡多塞姆勒（RicardoSemler）旗下的巴西工程集团“塞氏公司”（Semco）、生产戈尔特斯（GoreTex）面料的美国戈尔公司（WLGore）、或是自我管理的加州番茄加工商晨星公司（MorningStar），却有把事情做过头的危险。
　　在任何情况下，都很难让一位传统的管理者相信，以同行表现为基础制定的薪酬（peerbasedpay）以及同事间的相互“谅解”（这两者在晨星公司取代了传统的薪酬政策和合同）能移植到传统企业。
　　维也纳会议上引用的例子可能会略微扩充管理创新的评判标准。菲舍尔教授一直在研究荷兰皇家帝斯曼集团（DSM），它成功地从一家采矿企业转型为一家生命科学和材料科学集团。该集团克服了集中化带来的不利影响，这种影响往往会对创新项目造成妨碍。该集团采取的办法是，在一个平台上以并行的方式来经营这些项目（它称之为“保龄球场”（bowlingalley）方式），该平台允许创新者就如何追求整体创新拥有更大的话语权。
　　中国海尔集团（Haier）在一定程度上已堪称运用“自组织”管理模式的先驱。该集团内的各个“自组织”部门，要为赢得业务机会而在集团内展开竞争。海尔已将旗下物流部门分拆出去用菲舍尔教授的话说，就是实现海尔集团的“去海尔化”如此一来，该部门就可向海尔的竞争对手提供其覆盖全中国的专业服务。
　　下一步必然是把这类案例带到课堂之外，并将其切实好处展现给有兴趣的公司。资深管理学作家史蒂夫丹宁（SteveDenning）正在创办一个由这类公司组成的“学习联盟”。联盟成员安排实地考察，以向其他人展示应用新兴管理方式的切实好处和风险。
　　有些彼此矛盾的观点必须要厘清：被哈梅尔教授抨击为“官僚巨无霸”的Salesforce，对丹宁来说却是一个凸显“灵活”管理的典范。有些看似有违常理的观点必须要接受：例如，菲舍尔教授指出，只有“自信、勇敢、秉持自上而下管理风格的领导人”，才会欣然放松对下属的控制，以求开拓新思路和改变管理方式。同样是这些领导人，有时却不愿放弃亲手建立起来的权力。
　　但是，通过开拓和检验源自本公司内部和外部的新思路，高瞻远瞩的领导人可实现较他们所预料的更为根本的转变即使它只是起步于一些小的改变。