领导力发展提升需要区分领导与管理的差异

　　领导太多，管理太少
　　由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机，导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气。危机发生不久，亨利明茨伯格教授就敏锐地指出，危机的根源不是金融的或者经济的，而是管理的。“太多的公司‘领导人’一直都在为了获得速成的业绩成果而把自己的企业变成垃圾，而不是管理它们以获得持续发展。”“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。”
　　在他看来，美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导（HeroicLeadership）”。英雄式领导者制定宏大的战略，做艰难的决策，胜利完成庞大的并购，同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先，远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。
　　“我每天都会听到这样的故事：不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标，却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”亨利明茨伯格教授批评这种领导者，只会坐在办公室里发布这些目标，然后要求别人去实现，而不是脚踏实地，帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况，因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！”
　　这正是美国次贷危机的“罪魁祸首”。在那些所谓蓝筹的金融机构里，高管制定业绩目标，让手下的经理们去达成目标。假设你是其中的一个经理，你被告知：要么完成目标，要么滚蛋。然后那些次级贷款债券不期而至，你会怎么做？
　　“我的领导都由于怕麻烦不想出力做管理工作，我为什么在乎呢？”亨利明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些专家，那些媒体，更不要说董事会及其发放的高额红利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老几？而且，我的同事一批批地被裁掉，我实在没有时间考虑次级贷款债券的风险问题，所以我把它们全部买下，至少下一个季度的业绩报告会好看些。”
　　亨利明茨伯格教授抨击的英雄式领导，风行于市场经济最发达的美国。可是放眼全球，放眼中国商界，何尝不是如此呢？
　　脱离企业实际、杀伤员工情感的英雄式领导浪潮之所以如此汹涌，亨利明茨伯格教授认为主要原因在于，多年以来理论界和实务界区分、放大、鼓吹了领导者（或“领导”）与管理者（或“管理”）的差异：领导者是“做正确的事情”的人，管理者则是“正确地做事”的人。
　　在这种区分下，领导者制定目标，激励团队合作，具有长期的战略眼光，打造信任；管理者负责执行。可是，“如果领导力发展提升是关乎激励团队合作，那么你的公司里股权是如何分配的？如果领导力发展提升是关乎长期眼光，那么这些股权中有多少已经在短期内兑现？如果领导力发展提升是关乎打造信任，如果员工真是你的‘最伟大资产’，那么近年来已经有多少这样的资产被扫地出门？而这在留下的员工中间又产生了多少信任呢？”亨利明茨伯格教授反问。
　　在他看来，对领导和管理做如此切割，让越来越多的人相信，领导在一定程度上是脱离并优于管理的。领导者也自信拥有优越的特权。“这种观点只会孤立处于领导岗位的人，因而破坏组织内部的社群集体感。”各种组织中的小社会于是失去了平衡。
　　企业领导者不仅堂而皇之地行使“领导”的特权，而且，在经济学家所信奉“贪婪有用”的信条助推之下，其贪欲也膨胀起来，控制了整个社会。在亨利明茨伯格教授看来，本应由政治力量组成的政府部门、经济力量组成的企业部门、社会力量组成的公众社群部门三足鼎立的社会平衡状态，就这样被打破了。
　　英雄式领导的背后，隐藏着一个假定：每一个存在问题的公司，都需要新的、更多的领导力发展提升来解决问题。但是，亨利明茨伯格教授对此不能苟同，“我认为许多公司已经拥有太多的领导力发展提升，他们需要的是更少的领导力发展提升，也许是一种更古老的领导力发展提升：刚好足够的领导力发展提升。”
　　打造社群型企业
　　在亨利明茨伯格教授看来，解决组织失衡、社会失衡问题的关键，是采用投入型管理（EngagingManagement），来取代英雄式领导，发展并发挥社群力，把企业当作社群来重建。
　　“社群力（communityship）”是亨利明茨伯格教授首创的一个概念，它的内涵介于个人的领导力发展提升（individualleadership）与社会的公民力（collectivecitizenship）之间。对管理者来说，社群力就是把组织打造成社群的能力，在这样的组织社群中，组织成员拥有很高的集体归属感，同事之间彼此关爱，关心大家的工作，热爱共同的组织这个家园，维护共同的更大的组织利益，而不是只顾攫取自己的个人私利。
　　如何把一个作为“人力资源”组合集体的公司，变成由一个又一个活生生的“人”构成的社群的机构？换句话说，如何把英雄式领导变成投入型管理（这两者的区别，请参见表“英雄式领导与投入型管理的对照”）？