合规管理：完美规则为何“被越轨”

　　吉瑟罗（HerveGisserot）换下“西装”当上了“救火队员”。作为英国最大制药企业葛兰素史克公司新任命的中国区总经理的职务，他“临危受命”的头一件事便是协助公司对于中国相关机构对其贿赂事件调查的响应。
　　在合规要求更严格的年代，公司不仅需要管理好自己以及相距遥远的海内外分公司，还包括范围广泛的业务合作伙伴们所构成的大型网络，同时还要警惕公司内部掌握证据的举报者“嚼舌根”，这是一个越来越严峻而且成本不菲的挑战。
　　完美规则“被越轨”
　　尽管拥有自认为很完善的合规机制和管理体系，并且这一机制在美国一家著名的制药公司的长期经营活动中得到充分实践，同时公司也对员工进行了足够的相关培训，但该公司副总裁兼首席合规官道格拉斯发现，“还是无法避免越轨事件的发生”。
　　员工虽然比5年前更清楚合规的重要性，也知道自己比以前受到更多的公众关注，道格拉斯却发现，公司的合规热线还是和5年前一样热闹，热线中仍然可以听到有人反映某些早就被杜绝的行为。
　　“规则总是存在灰色地带，在适当的外力下，总会有人利用这些灰色地带绕过规则。”为诸多跨国公司提供过合规与职业道德方面咨询与解决方案的LRN公司的创始人兼CEO多弗塞德曼认为，因为规则本身总是具有局限性，制定者无法避免规则制定过程中的所有矛盾、漏洞和偏颇。
　　大家惯用的方法便是在原有的规则之上，增加更多的新规则，这样规则自身成为麻烦的一部分。人们总可以逾越这些新增的规则，而且受到太多规则束缚的人会感到不被信任。
　　抓住越轨者不同的处理应对方式也会带来不同的影响，在规则本位的系统里，欺骗行为可能会立刻引发一封群发邮件，内容是，“从现在开始，开销申报制度将有以下修订”的新规矩。针对过去事件的新规则，让所有人得花更多时间与精力去应对更为繁琐的申报制度。失去对规则忠诚的恶性循环，会成为破坏规则的力量。
　　效忠“价值观”
　　就像上述美国制药企业一样，企业在处理合规问题时，面临最大的困境之一，往往是书面规则与员工实际行为的鸿沟里存在无法弥补的差距，在多弗塞德曼看来，这一差距对于一切外在管理式的企业文化来说是不可避免的。
　　传统智慧告诉我们，“胡萝卜”是一种优于“大棒”的激励工具。但多弗塞德曼认为，激励员工不能仅仅依靠“胡萝卜”。因为，即使胡萝卜也有很大的局限性，尤其是在经济困难时期。
　　所以企业应该创建一种和谐的自我管理式的企业文化来消弭这一差距。这不仅会降低规则条款、流程工序以及呆板政策的依赖，也不再需要胡萝卜或者大棒这些需要成本的合规工具。
　　只有当企业与员工基于某种价值观而联系到一起时，员工的行为便得到了自身信仰的指导。员工自觉按照合规要求办事，因为违反合规不仅意味着背叛公司，而且意味着背叛自己的价值观。“当企业的长远理想、价值观、使命感都与员工们不谋而合的时候，便可以通过相互协作来驾驭共同的力量。”
　　瑞士工程业巨头ABB集团前CEO戈兰林德尔同样认为，到最后，高管人员不再只是对某位老板效忠，甚至不再对公司效忠，他们效忠的对象是公司的价值观，并且从中得到成就感的时候，这些价值观就会以行为和绩效的方式展现在公司日常运营的每一个小方面，成为公司声誉增长的第一动力，让员工可以为一种比短期收益更强有力的凝聚力而结合在一起。
　　LRN最近的一次调研发现，超过94的员工认为，公司是否重视价值是他们选择效力对象的重要标准，高达84的受访者宁愿选择那些报酬较低但注重价值观的企业，也不选择报酬虽高但经营理念有问题的企业。
　　有原则的绩效
　　“完美规则”被考验的另一重要原因是，面临合规还是利润的选择难题。2006年，美国公共房贷商房利美公司因为财政违规而面临高达4亿美元的巨额罚款，不少职业人或许都曾像房利美公司员工一样，面临在个人或公司的生存原则与利益最大化之间做出过艰难抉择的考验，多弗塞德曼认为，这也是公司高管需要明确以核心价值观为指导的长期愿景的原因，“短期规划往往不利于公司制定好的商业决策，进而导致错误的举动，而实现长期目标，唯有将其深植于契合公司价值观的各项任务之中。”
　　美国国家仪器公司（NationalInstruments）1995年公开上市时正式提出百年计划，也就在那时它也告诫华尔街分析师不要怂恿它酿成一种“不惜一切代价提高盈利水平”的短期心态。这项计划的着力点在于，公司将如何通过诚信经营培育其长期文化，而它的10年和5年计划则深入探究具体的商业战略和市场机遇。
　　对于公司而言，可行的方式之一是，将价值观引入招募和薪酬流程。从长期来看，招募员工（比如一位债券交易员）时单纯地依据才能这一项尺度，然后再“训练”他或她信奉对公司意义重大的价值观，是根本行不通的。恰恰相反，多弗塞德曼表示：“招募决策从一开始就应该着眼于类似品格这样的问题。”
　　打造一支从内心深处理解组织目标，并且能够自主做出实用、有原则、以客户为本的日常决策的员工团队，还不应停留于此，应确保奖励员工的依据不仅仅是他完成了工作，更重要的是，他是以怎样的方式完成了工作。
　　对于企业来说，重要的是，要根据价值观，而不仅仅是利润衡量公司的进步。多弗塞德曼认为，如果我们总是需要持续关注利润和亏损，但如果我们仅仅询问完成了“多少”工作，那么我们就将错过另一个更加重要的问题：它是“如何”完成的？
　　企业若想获得更持续的竞争优势，应该将其“核心价值转化为企业操作规范及领导层行为”，多弗塞德曼认为，这样企业不用在生存原则和利益最大化之间做艰难抉择，也不用在提高美誉度和增长利润之间难以取舍，因为他们都将成为有原则的绩效的一部分。