经理人活动空间

　　下面这个练习叫做“经理人的活动空间”，它有很多用处。可以用它来找出日常工作中自身关系网络内的重要关系。也可以用它来实现一些更为具体的目标，比如：你要参加一个跨部门小组，该团队的主要任务是推动一种非常重要的新产品上市。你可能想专门给这个项目绘制一张经理人活动空间图，用它来分析影响项目成败的重要关系。
　　按照以下五个简单的步骤就可以画出经理的活动空间图：
　　1。在纸的中心画一个圈代表你自己。（在这个练习中，你是中心！恭喜！）
　　2。然后，围绕着第一个圈画6～10个圆圈（类似于行星及其周围的卫星），每个圈代表着成功道路上的一个重要利益相关者你必须依靠的组织或个人，以及对你的成功起决定作用的组织或个人（为什么是6～10个？这是大部分经理人周围的重要利益相关者的数目。如果你只写出了两三个，那么你很可能忘记了一些重要关系，如果你写出了十几个，那么估计是把一些并不重要的关系也写上了，把这些次要的删掉吧，这样你才能集中精力！）。
　　3。将重要利益相关者的名字填入外圈。如图21所示，这名经理人（我们暂且叫他“张杰”）的重要关系包括直接领导、领导的上司（首席运营官）、公司内的几名高级主管（运营总监、信息服务总监、营销副总裁）、两名直接下属（产品经理和服务经理）、两个重要的外部群体（顾客和一个重要供应商欧文公司）。为什么是这九个呢？因为这些人对张杰的成功能起到关键作用：他们要么控制着关键资源，要么可以提供重要支持，要么可以加速或阻碍项目进展速度。
　　4。紧挨着每个利益相关者，我们用1（最不重要）至10（最重要）标出各个利益相关者对于你成功的重要性。这是圈子里的第一个数字。在张杰的案例中，直接领导和顾客是最重要的（都是10），与欧文斯公司的关系是最不重要的（3）。如果有的利益相关者只得了1分或2分，可以考虑把他们从图上删掉。
　　5。最后，在重要性这个数字旁边，以相同的1～10标出你与这些利益相关者的关系质量。可以看出，张杰和服务经理关系很好（完美的10分），但是与首席运营官的关系存在问题（只得了2分）。
　　现在，张杰的活动空间图已经画好了，他开始认真考虑在何处加强力量改善关系。在分析经理人活动空间图时，可以用下面这些方法进行自我诊断：
　　？分析经理人活动空间图中的每一个关系。它是否有信任基础？你了解对方吗？你们上次交流的效果如何？你能为利益相关者提供价值并帮助他们取得成功吗？
　　？聚焦于对你最重要的3个关系（在张杰的案例中，分别是他的上司、顾客、运营总监）。你在每个重要关系上花了多少时间？你是否曾因个人好恶或忙碌而忽视了某个或多个此类关系
　　？你认真了解过这些关键的利益相关者的利益、目标、偏好和动机吗？
　　？标出最弱或问题最多的3个关系（对于张杰而言，分别是首席运营官、运营总监、上司和产品经理，后面两个同为6分）。这些关系为什么会出现问题？从本周起该采取什么办法来加强与他们的联系？（你或他们的）哪些改变能够说明问题已经解决、双方关系得到巩固？
　　如上所述，你可以用经理人活动空间图来制定重要关系的维护和改进计划。在本书后面的章节里，你会掌握7个重要的“亮点”工具，可以用它们来大幅度提升这些关系的分值。而后，你可以再次绘制经理人活动空间图并进行评估。你的关系得分应当是越来越高。
　　经理人活动空间图的使用方法与时机
　　由于工作中的关系总是在不断变化，你需要定期绘制经理人活动空间图来监控关系网络的状态。也许在一些具体事务上你也需要用到它。在下面这几个情况下它都可以发挥重要作用：
　　？工作冲突使你感到失落、压抑、挫败、迷茫的时候。
　　？进行战略规划、制定预算或者开始一个重要的新项目的时候。
　　？受到外部重要事件的冲击（比如公司重组、兼并收购）的时候。
　　？正在与一个或多个新的利益相关者（比如一位新上司或新下属）建立关系的时候。
　　？在晋升、内部换岗或跳槽后，你承担了新的职责的时候。
　　在这几种情况下，经理人活动空间图是一种分析工作关系网络的有效方法。它能够帮你聚焦于最重要的关系（同时避免在次要关系上浪费精力）、找出问题最严重的关系（并且帮你制定改进计划）、防止漏掉容易忽视的重要关系。你只要花一个小时，画出个人的活动空间图并进行相关分析，就可以对自己的工作有一个更清醒的认识，并能更好地掌握这些关系。
　　这种画图法同样适用于更广泛的职业规划和日常生活安排。此时，你应当考虑影响你生活（而不仅仅是目前工作）的利益相关者。
　　例如，假设张杰正在考虑公司内部提供的一个新职位，该职位要求他从美国加州移居东海岸。这项决策涉及的重要利益相关者可能有：
　　1。张杰的妻子（如果张杰追求事业，她就不得不放弃自己在加州的工作）。
　　2。张杰的孩子（一个10岁，一个12岁，由于张杰工作变动，他们的生活方式和教育将会受到影响）。
　　3。公司的同事（调动后，张杰可能仍然要与他们合作，他们的帮助对于张杰未来的成功至关重要）。
　　4。。罗恩，张杰的管理顾问（张杰很欣赏他的建议和智慧）。
　　在做职位变动的最终决定前，张杰应当考虑上述的每一个关系。他能够预测每个利益相关者对他的决定会做出何种反应吗？这些人会给他怎样的支持或反对？他是否已经让这些人理解了他的事业梦想，知道了这一选择的好处和坏处，并向他提供了有益的帮助、建议或指导？
　　经理人活动空间图在沟通上的作用
　　除了在制定个人计划或战略规划时可以用到经理人活动空间图之外，把它与同事分享会发挥更大的作用。这与我所推崇的透明度是一致的，它能让你对自己所处的环境有一个更深入、更全面的认识。
　　你可以和上司分享这张图。画出你对重要关系的真实看法并将其交给上司，解释其作用与含义。询问他她的看法和评价。你也许会听到一些意料之外的反馈。例如，上司可能会对你列出的某个个人或群体持坚决的否定态度：“你为什么要浪费时间与IT部门的凯西搞好关系？她的部门对你来说根本不重要。如果我是你，就更关注财务部的雷吉德，他掌握着资金，而且我听说他正打算削减我们部门明年的预算”。
　　上司可能会对某个关系的质量分值提出不同看法：“你和市场部杰里的关系质量分值怎么是2呢？我认为你们俩很合得来！当然，他总是满腹牢骚，抱怨不断，但这就是他的风格。你真应该听听他是怎么抱怨其他部门主管的，比对你的抱怨多多了！”你可以根据自己与上司的关系好坏，选择只给上司看图上的各种关系以及它们的重要性，而不让他看你与这些人的关系质量分值。
　　你应当问上司：“我怎样才能给活动空间图上的这些人提供最大帮助？”他的独特视角可以给你提供真知灼见，从而深化和丰富你对成功要素的理解。比如“考虑到我们目前所受到的资金压力，生产部门不准备提高产品质量。他们的主要目标就是尽快出货。任何能让工厂一周7天、每天24小时开工的支持都会让他们高兴，相信我”。
　　另一方面，经理人活动空间图也适用于下属。当一个新员工加盟你的队伍时，当你的一名下属得到提升或内部转岗时，抑或一名团队队员遭受失败时，你可以坐下来与他们谈谈，让他们画一个自己的活动空间图，或者在团队会议上让大家做这个练习，让全体成员对相关结果进行讨论。
　　这个练习对于重组后的公司格外有效。绝大多数公司会向雇员提供新的上下级关系说明，其中包括由很多纵横交错的线条，来说明部门与个人关系的组织结构图。但是，这些图表上没画出来的地方正是最关键的地方，即哪些非正式关系是重要关系，哪些“非正式”的人员对你的成功影响巨大。在公司重组后，应当与自己的团队一起绘制活动空间图，这样就可以让你综合各方智慧，画出一张共同的重要关系图。此后，本部门就能齐心协力，在公司重组尘埃落定之后迅速开始运作。