有感于普尔特的精细化管理

　　时下精细化管理成为很多房地产企业的“时髦”词汇之一。然而笔者发现，多数企业在推进精细化管理时，站在客户立场思考问题、在对待客户价值方面做的不够“精细”。
　　房地产企业其实存在两个价值链，一个是站在企业自身立场的价值链，从市场机会分析，到产品设计，到投资建造、销售交付，最终实现价值增值；另一个是站在客户立场的价值链，从需求被唤起或被发现，到产品满足，再到配套服务的获得，最终实现客户方面价值的增值。两个价值链其实是一枚硬币的正反两面。但所持的立场不同，企业经营的境界和效果是大不相同的。多数企业的精细化管理，通常都是围绕自身立场的价值链下功夫，想方设法使运营流程更加流畅，计划管理、品质管理更加高效，成本控制更加精准，开发效益更加最大化。这本来也无可厚非，问题是，看不到或者不看重另一个价值链的存在，第一个价值链是很难真正做到位的，很容易被深谙客户价值链的企业所击垮。
　　春节放假这几天，有空重温了有关房地产标杆企业的一些资料，其中就有普尔特的，深感人家精细化管理的“精细”，而它的过人之处，恰恰是对客户价值链的重视，努力做到两个“增值”并重（双赢），真正从源头做到了精细化管理，并且可持续（为客户所认可）。
　　普尔特的精细化管理首先是基于对客户需求的深度把握和客户细分。
　　可以说，普尔特的精细化管理是从客户需求分析、客户细分开始的，围绕客户需求而展开。普尔特对客户的分类是相当细致的，不是简单地按消费能力分为高、中、低档，也不是按年龄段划分为老、中、青客户，而是按生命周期及支付能力两个维度，将客户细分为首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者等11类客户，并仔细研究不同客户群之间在消费特征、支付能力方面的差别，然后据此分别提供差异化的住房产品，使每一类客户都能在力所能及的范围内乐得其所。
　　其次是基于客户服务方面的“精细化”和对短期、长期满意度的追求。
　　普尔特一直致力于“以全过程的购房体验取悦客户”，为此借鉴丽嘉酒店的经验，设计出了在业界非常著名的“购房七步程序”（前期沟通、建筑过程沟通、质量保障监控、交房前引导、交房30天持续追踪、6个月持续追踪、12个月持续追踪），力争在客户服务方面做到细致入微。此外，早在1993年，普尔特就建立了客户满意度监测系统，系统搜集每一位客户从购房、办理贷款、参与质量监控到获得日常服务的整个消费体验情况，并及时对调查结果作出反应，寻找到问题的根源及解决办法。正是由于普尔特所坚持做的这一切，一方面保证了从短期到长期较高的客户满意度，另一方面也导致对产品和服务的持续改进，结果使得客户对普尔特产品的重复购买率相当高，超过50，甚至相当多的客户终其一生，从首次置业，到首次换房，再到多次换房，到最后退休的多次购房，都“锁定”在普尔特所提供的产品和服务上。
　　再次是基于工业化生产带给客户综合价值的最大化。
　　工业化生产是普尔特所坚持的一个发展方向。一方面普尔特成立“科学住宅部”负责研究、实验和组织实施工业化住宅生产，并于2003年建立了第一家生产住宅部件的工厂，另一方面在产品设计理念上加以调整和完善，反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率，主张用“价值工程”的手段，去除那些增加成本但不怎么价值的设计环节；同时不断筛选并减少户型设计（2004年初尚可提供大约2200套户型设计，到2006年，只保留600800套户型设计），提高单户型的生产总量。那么，工业化生产是否意味着客户价值的降低？从满足消费者个性化需求来看可能是这样，但显然普尔特追求的不是单指标的客户价值，而是追求带给客户的综合价值。例如，户型越多，意味着需要在建筑设计、材料采购和复杂施工方面增加更多的成本。再如，实施工业化生产后，平均建设周期由120天缩短到100天左右。可以说，基于客户综合价值最大化而展开的精细化管理是涉及变量最多、双边及社会效益最大、最可持续的。