浅析现代国有企业管理中薪酬管理存在的主要问题及对策

　　一、薪酬管理理论概述介绍
　　薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
　　二、国企的薪酬管理现状分析
　　1。薪酬结构过于简单
　　国有企业大都执行岗位技能工资制度，岗位技能工资制中工资是与岗位直接相关联的。当员工在企业内晋升无望时，不管他在本职岗位上表现得如何出色，只能得到与本职岗位相对应的工资；技能工资是根据工龄长短进行套改，致使有的人即使达到高技能的水平，也拿不到高技能档次的工资。技能工资变成了时间工资，只会对年轻员工不利。在岗位技能工资制度下，员工是没有机会只是按照等级标准增资的，等级间的薪酬拉不开差距，这样就会阻碍员工劳动积极性的发挥。
　　2。企业薪酬水平偏低
　　特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分关键管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
　　3。薪酬激励效果不显著目前，在知识经济即将到来和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下，国企员工的离职率也越来越高，跳槽现象也越来越普遍。员工离职的一个根本原因就是企业对其长期激励效果不够。企业对员工的工作成果不进行测量和评价分析，最终使得员工的劳动成果缺乏保障，员工对工作失去了往日的热情，缺乏持续工的动力，影响对员工激励的效果。
　　三、我国国有企业薪酬制度存在的问题
　　1。薪酬与绩效考核脱节
　　在国有企业中“排资论辈”现象严重。工资主要与职位、学历、工龄等挂钩。然而关乎企业最重要的个人业绩却与工资联系不紧密，缺乏量化的员工绩效考核体系。这其实体现的是一种国有企业传统文化认识，是一种观念上的误区，人们往往片面的认为某人职位越高、学历越高、工龄越长那么他的能力也就应该越强，工资也就理所当然更高了，这种现象在相当程度上这也可以算作是受中国传统文化的影响。这便是许多国企缺乏内部活力，员工工作积极性不高，有别于其他股份制企业的重要地方。
　　2。薪酬设计不科学
　　用现代企业薪酬管理的眼光来看，目前我国国有企业并未建立一套科学合理的薪酬体系，仍停留在过去传统工资制度上。现有薪酬体系自2006年工改至今也未曾变化，仍然停留在7年前的工资水平上，导致体系越来越难适应目前物价上涨的总体经济形势。目前在薪酬设计方面，首先是企业进行薪酬调查不完整，缺乏实际资料。其做法往往是根据历史经验或者偶然判断，并无详实的数据支持。其次，没有科学的职位评价体系。现代企业薪酬管理普遍做法是根据职位评价和职位分析从而确定该职位的工资。但是我国国有企业在运用这一理论时往往受到一些体制内外因素影响，难以用这方法确定工资等级。例如国企“排资论辈”现象尤为严重。这样，企业薪酬不能与员工绩效与岗位挂钩，大大降低了员工生产积极性和企业的凝聚力。。
　　3。忽视了薪酬体系与企业战略的匹配问题
　　目前我国仍有许多国企在企业建设上仍然不重视企业战略和企业文化的作用，及时开始重视，并大力度推动企业文化，但从根本上仍然抱着吃“大锅饭”的思想，没有自己主动建立企业战略，完成企业使命的内在需求，依然“等、靠、要”，还抱着计划经济体制下等着国家给任务、给指标的落后思想，始终没有转变思路，在企业改革浪潮中踏步不前。因而，在薪酬设计上也就无法做到与之匹配了。
　　4。福利分配过多，存在隐性国有资产流失从前面的薪酬结构图可知，福利只是间接薪酬的一种，组织一般不直接以货币形式发放，但其可以转化为货币或用货币计量。现实情况是许多国有企业，特别是国有垄断特大型企业的职工福利相当高，很多存在分房、分车现象。
　　四、完善我国国企薪酬管理问题的思路
　　1。建立健全全面的薪酬制度
　　现代管理心理学要求企业更多地从心理上去激励员工，应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求，如通过提供晋升机会、帮助员工设计明确的个人职业发展目标、提供各种培训机会、提供良好舒适的工作环境、加强与员工的交流与沟通等来满足员工高层次的需求，这些方面也应该融入到薪酬体系中去。良好的奖励制度可以弥补单纯的金钱刺激手段的不足。让员工从工作本身得到最大的满足，是企业吸引员工、与员工加深感情的重要手段。这样，可以使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全面薪酬制度。
　　2。薪酬管理公平化，员工激励长期化
　　坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动、技术、资金参与分配的原则，把收入与技能挂钩，把收入与绩效挂钩。二是要调动大多数职工的工作积极性。为了使物质激励尽量体现公平，克服平均主义、吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响。三是要考虑激励的针对性。把钢用在刀刃上。四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司单位与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。
　　国有企业员工流失特别是高层次、高技术人才的流失给企业带来的无形损失是相当惊人的。有测算表明，替换员工的成本高达辞职者工资的150，而这个成本仪仅仅是计算了有形的物质成本，并没有计算潜在的无形成本，也没有包括企业因为员工流失而产生的无法收回的”沉没成本”。实行期权制度就可以留住优秀人才和高层次的人才，稳定员工队伍。实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，增加企业对员工的吸引力，从而减少员工的流失。这已经成为很多大企业的共识。
　　3。遵循薪酬管理战略性导向
　　企业的发展战略决定薪酬理念，薪酬管理者对企业经营内外环境的变化都要掌握，在每项政策、制度及方案设计上要有全局观，深谋远虑，政策有延续性，考虑潜在问题及各个细节。既要考虑内部的公平性，又要体现外部的竞争性，是公平性与竞争性的有机结合。同时，企业在不同的发展阶段有不同的重点工作任务，例如产品研发、市场营销和内部管理在任何时候都是企业的中心任务，但这三个方面在不同的阶段也会有所侧重。要根据不同时期的重点工作进行必要的调整和调节，例如传统意义上分配要向生产一线倾斜，后来是向”急、难、险、重”倾斜，现在则提倡向高科技、高管理、高营销倾斜，根本目的还是最大限度调动不同岗位员工的积极性，发挥关键岗位与核心人才的创造性。
　　总结：企业薪酬管理，作为人力资源管理的一个重要组成部分，在我国曾一度被忽视。如今是人本管理的时代，国有企业必须设计科学的薪酬体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为能够有效的调动员工的主动性和积极性，保持国有企业持续竞争力的有效工具。