企业战略管理理论发展历程

　　企业战略管理理论发展历程
　　从公司战略管理理论的发展历史和演进过程起程，将公司战略管理理论的产生和发展分为四个阶段：早期战略思维，传统战略理论，竞争战略理论和动态竞争战略。理论。并分析了每个阶段的理论基础和特色，指出该过程是动态的，不断重复和更新，业务经理应以此为基础进行动态的企业战略管理研究。
　　关于企业战略，美国闻名战略家认为，战略建设应该是一个有控制的，有意识的正式规划过程；企业的最高管理层负责计划的整个过程，以及计划的实际制定和实施人员必须对高级管理层负责，并执行通过分解目标，项目和预算制定的战略计划自提出安索夫的战略定义以来，西方战略管理文献大略上将战略管理分为两类：公司整体战略和业务战略。
　　1972年安索夫在《企业经营政策》刊物上登载了一篇文章《战略管理思想》，并正式提出了“战略管理（strategymanagement）”的概念。1979年，他写了《战略管理论》这本书。安索夫认为，公司战略管理是指通过将公司的日常业务决策与长期计划决策相结合而形成的一系列运营和管理业务。企业战略管理在企业发展中起着关键作用。研究企业战略管理理论的发展历史，有利于人们自觉地提高企业战略管理，不断提高企业竞争力，对企业发展具有积极作用。公司战略管理理论的发展可以分为四个阶段：第一阶段是早期战略思考阶段；第二阶段是早期战略思考阶段。第二阶段是传统的战略理论阶段。第三阶段是竞争战略理论阶段。第四阶段是动态战略理论阶段。
　　一。战略思考的早期阶段在这一阶段，尽管从未完整的战略理论体系，但产生了十分令人激动的战略思考。美国哈佛大学的迈克尔波特professor对此进行了透彻的总结，并总结了早期的三种观点。战略思考。
　　企业战略思考的第一点。法约尔在20世纪初整合了企业的内部管理活动，并将工业企业中的各种活动分为六类：技术活动，商贸活动，金融活动，安全活动，出纳活动和管理活动，并提出了管理的五个功能：计划，组织，指挥，协调和控制，其中计划功能是公司管理的主要功能。这可以说是最早的公司战略思考。
　　企业战略思考的第二个要点。在1938年的《管理者员的职能》一书中，美国economist切斯特巴纳德首次将组织理论与管理理论和战略理论分开，并认为管理和战略主要与领导的工作有关。此外，他还指出，管理工作的重点是创造组织效率，而其他管理工作应着眼于组织效率，即如何使企业组织适应环境。关于组织与环境之间“匹配”的主张已成为现代战略分析方法的基础。
　　公司战略思考的第三种观点。哈佛大学的安德鲁斯在1860年代从四个方面定义了战略，将战略分为四个部分，即市场机遇，公司实力，个人价值和欲望，其中，市场机会和社会义务是外部环境因素，公司实力和个人价值与欲望是公司的内部因素。他还主张公司应更好地分派自己的资源并形成独特的能力来获取竞争优势。
　　二，传统战略理论的舞台1965年，安索夫出版了第一本关于战略的书“企业战略”，这成为研究现代公司战略理论的起点。积极参与公司战略理论的研究，在此期间出现了各种不同的理论流派。
　　1。设计学校：这所学校由安德鲁斯教授和他的同事代表。设计学校认为，公司战略的形成必须由公司的高级管理人员负责，战略的形成应该是细心设计的过程。它既不是直觉思考的过程也不是标准化分析的过程。该策略应明晰知晓。容易理解和遵循。
　　2。计划学派。计划学派是安索夫的卓越代表。规划学院认为，战略的形成是受控，自觉和标准化的过程。战略行为是适应其环境的过程以及由此产生的内部结构化过程。企业。
　　3。定位学校。其卓越代表是迈克尔波特。定位学校认为，公司在制定战略的过程中必须在两个方面做好工作。二是分析公司在行业中的相对竞争地位。
　　4。创意学校：创意学校认为策略形成的过程是直觉思考和启发的过程。
　　5。认知学派。认知学派认为，策略的形成是基于处置信息，获取学问和建立概念的认知过程，后者是制定策略时最直接和最举足轻重的因素，与在哪个阶段进行微不足道被制造。
　　6。学习型学校。学习型学校与以前的学校之间的差别在于，它认为策略是通过逐步深造和自然选择形成的，可以在组织中出现，并且策略的形成和实施是互相交织的。
　　7。电力学院。电力学院认为，战略制定不仅应关注行业环境和竞争力等经济因素，还应关注利益集团和权力共享等政治因素。
　　8。文化学派。文化学派认为，公司战略植根于公司文化及其背后的社会价值，其形成过程是将各种有利于因素整合到公司组织中以发挥作用的过程。
　　9英镑。环境学校。环境学校强调企业组织如何在其环境中生存和发展，其作用仅仅是使人们关注环境因素。
　　10。结构学派。结构学派将公司组织视为一种结构，即由一系列行为和特征构成的有机体；认为策略制定是一个整合一个由其他学校的观点构成的系统。
　　三，竞争战略理论的阶段在公司战略理论的发展过程中，所有十所战略学校都在一定时代内发挥了一定的作用。但是，随着公司战略理论和公司管理实践的发展，公司战略理论的研究重点已日渐转向公司竞争。特别是自1980年代以来，西方经济学和管理学始终将公司竞争战略理论放到学术研究中。公司的前沿地位有效地有助于了公司竞争战略理论的发展。回顾过去20年的发展历程，公司竞争战略理论中出现了三大战略流派：产业结构学派，核心能力学校和战略资源学校。
　　（一）产业结构学院。产业结构学院的创始人和代表是迈克尔波特教授。波特的卓越功绩是实现了产业组织理论与公司竞争理论之间的创新兼容。战略，并有机地统一战略制定过程和战略实施过程。波特认为，公司环境中最关键的部分是公司参与竞争的一个或多个行业。产业结构巨大地影响着企业竞争准则和竞争策略的选择，因此，产业结构分析是制定竞争战略的基础，知晓产业结构一直是制定战略的出发点。为此，波特creative建立了五个竞争分析模型。他认为，一个行业的竞争状况和盈利能力取决于五个基本竞争力之间的相互作用，即进入威胁，替代威胁，买方的议价能力，供应商的议价能力和现有竞争对手的竞争，这五种基本竞争力分别是：受许多经济和技术因素的影响。在此指导思维下，波特提出了获得竞争优势的三个最通用的基本策略：总成本领导者策略，差异化策略和关注策略。
　　（二）核心能力学校。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在“哈佛商贸评论”上刊载了文章“企业核心能力”。从那时起，越来越多的研究人员开始注资于所谓核心能力是企业所有能力中最核心，最基本的部分。它可以通过向外辐射而作用于其他能力，并影响其他能力的表现和效用。通常，核心能力具有以下特征：1。核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；2。核心竞争力可以使企业具有一定的竞争优势；3。核心竞争力不应该随意被对手所模仿。核心竞争力流派认为，现代市场竞争与其说是基于核心竞争力，不如说是基于产品的竞争。公司经营的成功不再取决于公司的竞争能力。产品和市场结构，但取决于其行为响应能力，即对市场趋向的预测和对不断变化的客户需要的迅速响应。因此，公司的战略目标是确定和发展竞争对手难以模仿的核心竞争力。此外，如果公司想要获得并保持持续的竞争优势，则必须在核心竞争力的三个层次上参与竞争。，核心产品和最后产品。在核心竞争力的水准上，公司的目标应该是在产品性能的特别设计和开发中确立领先地位，以保证公司在产品制造和销售方面的独特优势。
　　（三）战略资源学院。战略资源学院认为，企业战略的主要内容是如何培植企业独特的战略资源以及最大程度地优化此类战略资源分配的能力。在公司竞争的实践中，每个公司的资源和能力是不同的，并且同一行业中的公司也许并未相同的资源和能力，这样，公司的战略资源与用到此类战略资源的能力之间的歧异就大为不同了。因此，企业竞争战略的选择必须在最大程度上有利于企业战略资源的培育和开发，而战略管理的主要工作就是培育和发展企业。企业运用自身战略资源的独特能力，即核心竞争力。能力的形成要求企业不断积聚战略制定所需的各种资源，并要求企业不断深造，创新和超越。只有在核心竞争力达到一定水准后，企业才能形成自己独特的战略资源。通过一系列组合和集成不容易被模仿，替换和持有，并且可以获得并保持可持续的竞争优势。
　　尽管波特的行业结构分析以及稍后将出现的核心能力和资源概念在公司战略研究的重点方面有所不同，因为他们认为市场是买方市场，是主要的经济特征，环境是繁复而多样的。性变革是战略研究时期的背景，市场竞争是战略研究的主要内容，建立和维持公司的竞争优势是战略目标。我们可以将它们统称为竞争策略。
　　四，动态竞争战略理论舞台随着21世纪的到来，世界上许多公司遭遇的竞争环境更容易时有发生变化且难以预测。面对竞争环境的迅速变化，产业全球化竞争的加剧，竞争者的激进竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为的反应所带来的挑战，传统的战略管理理论方法无法满足现实。商贸需企业战略管理决策的生命。因此，近年来，一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
　　（一）动态能力论。该理论主要基于以下理解：过去的战略理论是从企业战略层面分析公司如何保持竞争优势，而公司应如何以及为什么在很快变化的环境中建立竞争优势的分析。并未太多的讨论。动态能力论主要针对基于创新的竞争，价钱行为竞争，增加的回报以及打破现有竞争布局等领域的竞争。它强调了过去战略理论中并未留意的两个方面：首先，“动力学”的概念是指公司重塑竞争力以使其与不断变化的经营环境保持一致的能力。当功效和速度成为关键时，技术变革的速度正在加速，未来的竞争和市场的本质难以确定，企业有必要对创新做出特定的反应。其次，“能力”的概念强调战略管理应适当地用到，整合和重建企业的内部和外部资源与能力，以满足环境变化的需要。
　　（二）竞争动力学方法。竞争动力学方法基于竞争模型理论，企业能力理论和企业资源理论，通过影响企业内外企业绩效的主要因素企业之间的互动，参与竞争的企业的质量，分析企业竞争的速度和灵活性，以回答企业应如何在动态竞争环境中制定和实施战略管理决策，以获得超过平均程度的收入并保持竞争优势。
　　近年来，竞争动力学的研究与分析在国外受到越来越多的关注，该领域的研究成果已普遍应用于战略管理实践中。竞争状况，产生这种竞争影响的缘故以及这种竞争影响的可能；其次，研究和分析影响企业竞争或对竞争作出反应的能力元素；第三，还分析比起了不同条件下的竞争结果。
　　（三）动态竞争的主要特征。动态竞争的主要特征是：1。动态竞争是高强度和高速竞争。每个竞争对手都在不断建立自己的竞争优势，并弱化其竞争优势。竞争对手之间的战略互动（StrategicInteractions）显著更快2。任何先发制人的策略都也许被竞争对手的反击所打败3。任何竞争优势都是暂时性的，不能长期维持。4。竞争策略的有效性不仅取决于时间上的领导，而且还取决于新优势的立即建立。5。在静态竞争条件下，竞争策略的主要目的是建立，维持和发挥竞争优势。它主要在成本和质量，时间和专有技术，建立进入壁垒和规模优势这四个领域中的竞争中直接做出功绩，但是在动态竞争条件下，以上四个领域中建立的优势都可以被打破。
　　早熟战略管理理论认为，战略管理是一个动态过程，包括四个不同阶段：环境分析，战略制定，战略实施和战略控制。这个过程是不断重复和更新的。从理论上讲，企业的战略管理一般而言是按上述依次逐步进行的。但是，在具体应用中，这些步骤一般而言同时时有发生，或者以不同的方法进行。从上述步骤开始，这要求企业管理者创造性地设计和应用战略管理系统，并且该系统应具有足够的灵活性以适应企业遭遇的不断变化的外部环境。该动态过程在理论上叫做战略管理过程。基于战略管理过程理论，动态的企业战略管理研究在国内外尚无长期启动，目前处于发展阶段。中国企业应高度推崇战略管理理论的研究。并指导他们在猛烈的竞争中立于不败之地。（周文燕，刘微明，陈辉华）