不注意这3点，你的2022年度目标就是空谈！

　　一到年底，很多企业管理者在复盘过去一年时，都不得不面临以下几个问题：
　　战略目标明明很清晰，可团队为什么带不动？方向已经指明了，也拿起喇叭喊半天了，可员工为什么还是原地打转？是员工执行力太差吗？还是有什么更深层次的原因？
　　本文中，管理的常识内容合伙人、著名管理咨询顾问胡浩老师将着重阐述战略目标制定的3大误区。希望给你带来启发，为2022战略落地打下坚实的基础。
　　作者：胡浩
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　谈及战略管理必谈及“目标”，它是管理者极为重视的两个字。
　　但在二十年的企业管理实践中，我发现对于绝大多数企业而言，“目标”二字并没有让他们感受到动力，反而是压力重重。
　　究其原因，一方面，绝大多数企业把目标管理当成了“控制”手段，同时在战略目标分解时又出现了“职能割裂”，目标制定者总是习惯于只站在各自职能的范围内设立自己能接受的目标，极少顾及横向和纵向的关联，使得整体目标层层下达后，变成了一个个孤立的子目标，失去了系统性，它们的加和并不等同于整体目标。
　　另一方面，企业决策层为了让团队重视战略，为了能完成分解下去的目标，不断地加重考核奖罚的力度，借此来保障落地性。
　　事实上，由于“控制”“被动”“割裂”等因素的存在，战略目标自出现在团队面前的那一刻起就已经发生了偏差，管理力度越大越可能把事情变得更糟糕。
　　01、被数字“绑架”的战略目标
　　将战略目标以“数字化摊派”的方式层层下达，就像分猪肉一样，把大块的肉一刀刀分成小块，各自领回去就完成任务了。这似乎已经成为“主流方式”。
　　许多管理者认为，只要有足够力度的绩效考核，团队成员就会重视分配给自己的目标并尽力去完成。
　　有一家公司将战略目标定义为：在2019年12月31日前实现15亿元的销售额，成为行业规模前十的企业。
　　总经理召集各职能负责人召开战略会议，公布公司的战略目标，重点就是分解这15亿元的销售目标，他们详细地按区域、产品线、负责人、时间阶段等维度分配给销售团队，如表1所示。
　　表1某公司年度目标分配模式
　　在总经理看来，这15亿元的目标，应该按照这些维度分下去，并且能够确定每个负责人在什么时间、哪个区域、哪些产品线上，应该有什么样的销售额，再挨个签字确认，一切落实到人头上。
　　至于销售之外的那些部门，只用一句话来安排：“各职能部门全力支持和响应销售部门的行动。”
　　做完这些事，总经理就感到安心了，认为战略已部署完毕，剩下的就看下属的执行力了。
　　在这样的分解模式下，领导者似乎不用学习任何管理知识，就可以分解战略目标，实现“战略落地”了。
　　但多数企业的战略失败教训告诉我们，这样的做法犯了两个错误。
　　错误一：被数字绑架的思维
　　总经理眼里只有这个15亿元的数字目标，忽略了成为行业前十的目标，而后者更具有战略性意义。前者当然是实现后者的有力支撑，但后者绝非仅靠前者就可以完成。
　　每年不断增长的数字目标虽然挂钩绩效制度，但并不会对员工产生任何激励作用。他们只会感受到日益增长的业绩压力，不会有兴趣去思考如何实现新的目标。
　　在“分猪肉”模式下，实际情况和预设相差甚远，员工们并没有把这些数字当作自己必须去完成的目标，管理者则在季度末、半年度末、年底这些关键时刻拼命催促员工完成数字指标，他们高举着绩效考核的“皮鞭”，但员工仍然是慢吞吞地前进。
　　这已经成为每年重复出现的景象了：年初简单地进行“分猪肉”下达目标，然后整个年度都在“催、逼、赶”中度过。
　　员工们是这样说的：“老板都是拍脑袋决策，每年的硬性目标都在增加，完不成就扣绩效奖金，还必须签字认领个人绩效目标，心里不愿意又能怎么办？”
　　错误二：人人头上有指标就等于上下一致
　　有的领导者特别享受自己琢磨战略目标的过程，深思熟虑之后提出新的战略目标，激情四溢地向团队宣讲，而下属则附和着领导，配合地做着笔记，实际却没有动力去立刻行动，而且他们还存在着一些担忧：
　　领导制定的战略，以前经常变来变去，这次会不会也一样？
　　在新的战略目标里，会有哪些工作落到自己头上？
　　实现新的战略目标后，自己在组织里处于什么位置？
　　即使那些战略目标看起来真的很好，即使分解到下属头上的子目标是合理的，下属也不会认为这是自己一定要去实现的目标，而是处在被动接受的状态中，甚至会产生危机感，并且心里产生一定的抵制。
　　一旦团队成员缺乏对目标构建的参与度，缺乏对实现目标策略的探讨，目标分解就会成为生硬的任务摊派，这使得他们失去“去实现”的动力，并且会产生这样的理解：
　　这目标是上级的，我不得不替他去完成；
　　这目标不是我想要的，但完不成要受惩罚；
　　虽然有激励，但上级给的目标哪会让我轻易完成？
　　所以经常有企业领导者略带郁闷地问我：“我们的战略很清晰，但团队总是带不动，你给他们指明了方向，也拿起喇叭喊了半天了，可他们还是原地打转。”
　　要知道的是，战略目标不是只要分到人头上有人负责就能实现。如果下属是在被动状态下接受的目标，即便目标很明确、量化且与绩效紧密挂钩，他们的理解也会和领导者的战略意图有偏差，导致具体执行效果大打折扣。
　　领导者们需要正确认知战略目标落地这一“系统”，才会拒绝“分猪肉”的目标分解模式。
　　系统不是一些事物的简单集合，而是一个由一组相互联结的要素构成的、能够实现某个目标的整体。
　　没有任何内在联结或功能的随机组合体就不是一个系统。因为“一加一等于二”，所以多数领导者认为只要知道“一”，就能知道“二”，但是他们忘了，还必须理解两个“一”之间的关系。
　　把目标简单分解到人头上，再进行结果的简单加和，这种方式无法产生系统性的结果，只是数字游戏而已。
　　02、战略系统出现“等待真空”
　　的确，战略目标有很大比重体现在销售数据上，但这并不意味着除销售之外的职能都不重要。
　　以销售为主导，其他部门配合的战略落地模式已经过时了，这会导致效率低下、责任不明，无法获得真正的组织整体效能。
　　战略落地需要的是整个组织系统都运转起来，每个职能部门都需要设计自己能主导的行为来支撑整体战略。
　　如果把一个部门效能比作1，N个部门就是N个1，如果把整体组织效能比作T，则在传统的销售导向企业里，T最多等于N个1相加，永远不可能大于N。
　　而真正的组织效能一定是大于各部门组成之和的（TN），二者的差异就在于战略落地的模式是“一方牵头、多方被动配合”，还是“多方主动、相互参与”。
　　我担任一家央企集团顾问期间，这家集团发生经营管理的良性转变就是得益于战略落地模式的转变。
　　在成立的30年间，该集团一直把目标集中在业务单元，其他职能（人力、财务、供应链、研发等）都是响应业务单元需求的后端。集团里充斥着各种冗长的流程，战略举措部署下去后，各个环节反应迟钝，出现过多次错失战略机会的情况。
　　例如其在西部进行业务拓展，这是集团核心战略目标之一，需要外派干部以及业务骨干，否则拓展人员太少，无法覆盖广阔的市场区域。业务负责人在每次的大会小会上都喊缺人，但人力部门的确在不停地招人，那问题出在哪儿呢？
　　在业务负责人的认知里，但凡涉及人的问题都属于人力部门的职能范围，甚至给出的招聘需求都语焉不详，他们的思维是：我需要拓展人员，人力部门给我招聘就可以了，我只管用人，招什么样的人、是否能招到人，都是人力部门的事。
　　但从人力部门的角度来讲，他们很清楚公司的拓展战略，也知道输出人才很重要，却没有当作头等大事来操作。
　　业务部门什么时候提需求就什么时候招聘，西部A省需要的人招聘完成了，这个事情就停下来了，至于B省、C省等是否马上要开拓市场，与人力部门无关，等需要用人的时候再招聘就好了。
　　客观来讲，各部门都在认真做自己职能范围内的事，但只要出现一件涉及多部门的事情，就进入漫长的流程且部门之间互相抱怨。
　　在我担任集团管理顾问并导入战略落地体系后，这些职能部门管理者的认知发生了颠覆性的改变。
　　业务负责人从“我只负责业务，其他都是你们的事”转变为“我要做好业务，确定需要什么资源，并一起保证资源的有效性”，不是出现问题就抱怨，因为抱怨对业务目标的实现毫无益处。
　　业务部门主动找人力部门开会，讲述西部拓展遇到的情况以及发展规划，让人力部门充分地了解业务所需、当地人才特点等，而人力招聘团队也第一次发现自己筛选简历时找到的拓展人员与实际所需的差别有多大。
　　人力管理者的改变更为明显，一直以来他们都认为自己只是一个配合部门。
　　我问人力部门负责人：“在公司的整体战略中，人力部门应该有什么战略目标？人力部门应该主导什么？”
　　“主导”这两个字对他们来说已经很陌生了，这需要思维的转变，从协助、配合、被动响应转变为主导、积极参与、主动设计。
　　例如每年都做的人才盘点项目，人力部门需要耗时一个多月，投入很大的精力才能完成，让他们不满的是：饱含心血的人才盘点报告提交给总经理后，居然一直放在办公桌上没有被翻阅。
　　这可是人力部门的重要项目啊，总经理之前也要求尽快提交，但提交后不看也不问，这让人力团队很有挫败感，感觉自己的专业能力和付出都白费了。
　　通过战略落地项目重塑主动参与思想后，他们发现了这些“令人骄傲”却没有得到重视的工作成果中存在的问题，体现在以下对话中。
　　我：人才盘点项目的意义在哪里？
　　人力部门负责人：这是人力部门非常重要的项目，可以梳理整个队伍的状态。长期来看，可以了解公司发展所需的人才（数量、质量、结构），通过分析目前的人才状况，制订继任和培训计划；短期来看，可以解决人员岗位匹配问题，通过建立胜任力素质模型和实施人才测评，评估人员是否适岗。
　　我：说得非常好，尤其是了解企业发展所需的人才，这样的项目对公司发展来讲是非常重要的。那公司现在最重要的战略方向是什么呢？
　　人力部门负责人：我们目前的经营战略主要是拓展新市场，尤其是西部市场，公司正在做战略布局，未来的增长主要靠西部。
　　我：在外拓战略上，从人力角度来看公司高层领导最关心什么？或者说最想解决的问题是什么呢？
　　人力部门负责人：应该是拓展队伍人才，各区域办事处负责人的空缺还很多。完全靠外部招聘也不行，得内部培养。
　　我：那高管最想从人才盘点报告里面看到什么内容呢？
　　人力部门负责人：应该是想一眼就看到哪些人可以派出去，并且了解这些人对外派工作的意愿情况吧。
　　我：那就对了，现在的人才盘点只是对现有人才情况进行分析，主动关注战略所需了吗？
　　人力部门负责人：没有，我终于明白为什么高层对我们辛苦做出的报告不感兴趣了。
　　只要想清楚了这个问题，人力部门就不会忽略外拓人才的选拔和培养项目，也不会觉得这是在响应其他部门的工作，而是认为这是自己本来就应该主导和参与的工作。
　　真正的战略落地不会区分前端部门和后端部门，各职能单元都要找到自己能主导的子战略，并以此去主动迎接整体战略，绝非被动响应和“下单式”配合。
　　可以想象，太多企业的管理还停留在1911年泰勒所写的《科学管理原理》中的水平，组织中充斥着机械式的任务分配，各职能单元不觉得整体战略中有需要自己主动参与甚至主导的地方，于是在工作衔接上出现很多“等待真空”，协同效果大打折扣。
　　03、不要把战略落地等同于执行力
　　执行力是企业中永恒的话题，也是一个出现问题时的“万能”解释。在目标无法完成时，似乎都可以用“执行力不强”来解释，显得与管理者无关。
　　将“战略落地”的成效好坏归结到执行力表现上来，是一种极大的误解。
　　领导者把自己在“战略落地”工作中的角色使命仅仅局限在两个动作上：设定战略目标、验收落地结果，“剩下的就是下属的执行了”，这种想法最要命。
　　下面我将通过三个问题来思考传统领导者在进行战略落地管理时的不足。
　　问题一：战略目标谁最清楚
　　没有人比那些主导或者制定战略目标的人更清楚战略目标。
　　目标的提出会涉及许多背景因素，包括资源、行业趋势、企业实际情况等，甚至包括领导者个人的倾向。但下属不可能在看到目标时就获取了全部信息，职位层级决定了思维高度和信息水平上的差异。
　　千万不要指望下属在接到目标时，就在目标理解程度上与制定者完全一致。
　　问题二：战略实现的最终结果是谁的责任
　　最终结果一定是给到企业最高层人员，战略目标执行后的总体结果就是对企业高层人员的评估，不论下属有什么问题，企业高层都必须为最后的结果买单。
　　既然最终结果是高层要的，他们也是为此负责的，那为何不参与其中呢，为什么还总是期待自己只需要收获结果，其他的交给下属执行就好了呢？
　　问题三：战略目标vs。交代期望
　　很多领导者将目标与期望混为一谈，实际上，前者是必须实现的，而后者仅仅是一种美好的愿望而已，愿望往往与实际相差甚远。
　　例如，当领导者向下属提出“加强新产品的表现”这一要求时，就必须意识到下属是如何接受这一信息的。
　　如果当作战略目标来下达，则一定要引起下属的重视，要有明确的状态要求。如果被下属理解为这仅仅是上级的期望，就不会变成他们的努力方向和必须完成的工作。
　　对这三个问题的思考，会促使领导者重新定义自己的“参与行为”，也就是在战略落地时作为领导者要做的战略执行事务。
　　“执行”并非专属于下属的概念。拉姆查兰在《执行》一书中写道：
　　“执行是企业领导者的主要工作。很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。
　　这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。
　　自然，这种领导工作是每个人都向往的。
　　如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？领导并不应该只注重高瞻远瞩的工作，，虽然这也是他们工作的一部分。
　　领导者必须切身融入企业运营中，并学会执行。领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面、综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。”
　　查兰的这段话指出了很多企业战略无法落地的主要原因，不要认为执行就是下属的事，战略落地要求从上至下的每一个人都在相应层面上做着应该执行的事，共同为战略负责。
　　我曾经辅导过一家生产面粉的民营企业，该企业有着良好的运营管理水平，技术也在行业内领先，骨干人员稳定且人才储备充足，每年都在各重点大学中招聘食品相关专业的毕业生来充实队伍。
　　但它最大的问题是销售额停留在30亿元左右的这个台阶上很多年了，虽然利润不错，但就是没法再度实现大的跨越。
　　老板认为是战略的问题，由于业绩稳定，公司里上上下下的人员太久没有危机感了，自然也没有更高的追求，于是他左思右想之后提出了一个让自己非常满意的战略目标：在五年之内成为中国最好的面粉厂！
　　在全体干部和骨干大会上，这位老板激情四溢地表达了自己要做中国最好的面粉厂的宏伟目标，他很务实，没有说“最大”而是“最好”，因为国内有很多规模领先的粮食集团，论规模是很难在五年内赶超的，于是将战略目标定为“最好”。
　　他也很注重“落地”，他要求所有的中高层人员将实现“最好面粉厂”这个目标放到年度管理目标中去，每个团队都要提出计划说明他们将如何支撑这一目标。
　　老板认为自己只需要负责提出这个目标，剩下的就是各级管理者和员工的事情。他指定了一位常务副总来抓工作落实（其实就是汇总各部门的支撑计划），然后留下一句“半年度后我会来检查”，就脱身忙别的投资去了。
　　转眼就到了半年度经营分析会，从各种数据来看都是不温不火，所有人都一副安然处之、按部就班的样子，并没有什么创新和突破。老板发火了，这样下去何时才能实现成为最好面粉厂的目标呢？
　　他在翻看这些部门的支撑计划时发现了问题所在：对于什么是“最好面粉厂”，下属有着各种各样的理解，有人认为是利润最高，有人认为是员工收入最高，还有人认为是产品价格最高
　　其实这位老板自己诠释的“最好”表现在三个方面：最好的产品品质、最好的原材料、最好的客户。
　　没有人比他自己更清楚自己想要什么，但他并没有让团队知道自己所想，却认为其他人所想都应该如他所想，结果就是每个人都按自己的理解去行事，在这种情况下，战略目标如何能落地？
　　对战略目标的诠释是高层人员的重要工作内容，他们的工作绝非只是宣布目标而已。
　　战略落地水平是企业经营管理水平高低的核心衡量指标，提升战略落地水平需要改变“分猪肉”的目标数字摊派模式；需要团队主动参与和承接战略目标，而非被动响应；需要高层领导者参与执行，找到那些能真正帮助战略目标落地的执行事项，并亲自去做好它们。
　　关于作者：胡浩。汉舍云企业管理顾问有限公司董事长；中国电气服务网创始人；担任多家上市公司集团管理顾问；曾任多家世界500强企业高管；清华大学、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授；世界经理人专栏作家。个人公众号胡言非语（ID：hutalking），传递管理真知。