75年来最具有影响力的管理工具：BSC

　　平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC）于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿提出来的对未来企业价值衡量的方法。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度描述企业战略。
　　平衡计分卡的平衡体现在五方面：财务指标和非财务指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、结果指标与动因指标的平衡、内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。这是对平衡计分卡的一般理解，当然随着平衡计分卡运用范围越来越广泛，研究也将越来越深入。
　　平衡计分卡其实是把企业置于市场生态中，从企业的角度审视生态、组织、人三者之间的价值关系，平衡计分卡的四个维度分别体现出四类价值群体的价值诉求，为人们描绘出企业形态的价值平衡关系：财务维度主要体现的是股东的价值诉求；内部运营维度主要体现的是精英团队的价值诉求；客户维度主要体现的是利益相关者的价值诉求，以市场生态中的客户群体为主；学习与成长维度主要体现的是内部员工的价值诉求。不难看出，平衡计分卡已经尽可能的把企业价值关系体现出来，不愧为“75年来最具有影响力的管理工具”（《哈佛商业评论》），从某种意义上来说平衡计分卡也可称为价值平衡管理卡，如下图所示。
　　来源：互联网
　　BSC的经典案例
　　可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
　　可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
　　CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
　　作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
　　定义远景
　　设定长期目标（大致的时间范围：3年）
　　描述当前的形势
　　描述将要采取的战略计划
　　为不同的体系和测量程序定义参数
　　由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
　　在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
　　第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
　　第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
　　第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
　　CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
　　在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
　　平衡计分卡的诞生在上个世纪90年代，也是企业形态不断演变的产物，它颠覆了传统的价值衡量系统，外部与内部价值主体均在企业价值系统中得到体现，不仅为企业战略目标的完成建立起完善的执行基础，也使组织找到了价值形态的平衡依据。平衡计分卡之所以能够广泛的应用于众多不同性质的组织中，同时也说明其表达的价值关系普遍存在于组织内部，为组织形态的价值平衡提供了一种管理工具。