“没有战略”的战略娃哈哈总体发展战略研究

　　有一次，清华大学经济管理学院教授带领几十个EMBA学员到娃哈哈进行实地训练，在和宗庆后座谈时有位学员问：“娃哈哈制定了什么战略？”
　　宗庆后大手一挥说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”
　　初创的小企业可能没有战略，而数百亿的、持续成功的大企业竟然没有战略？这是宗庆后故意隐瞒，还是狭义理解了战略的内涵？
　　宗庆后所理解的战略，估计是指战略规划，他的回答没有错。
　　20年来，娃哈哈的确没有书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门，当然更没有配置负责战略管理规划的高级管理人员。
　　宗庆后认为：战略不是一成不变的，战略规划一旦制定，怎么也要实施三五年。但现实是：社会中的竞争环境演变快速，几年前的战略规划会很快过时而变得没有可行性，这不但没有指导作用，反而可能成为绊脚石。
　　但娃哈哈有企业宗旨、战略目标、总体战略、竞争战略、各职能战略等，只不过这些战略都在宗庆后的脑海里或者潜意识里，有些也在动态的变化中。
　　娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。（解读：娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业）
　　娃哈哈集团战略目标：3～5年内营业规模达200亿元，5～10年内达1000亿元。
　　娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。
　　企业总体战略有四大类，维持、发展、收缩和撤退。繁荣时代，不断发展战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，娃哈哈也不例外。但是，当在发展中，特别在产业多元化发展中存在严重的、难以逾越的问题时，是维持？再发展？还是知难而退？这是重要的又最为艰难的战略抉择。
　　战略的本质是取舍，即要么前进，要么放弃。万科曾经多元化进军饮料、零售等产业，结果不断亏损，不得不进行战略收缩，回归房地产主业；可口可乐曾经多元化进军传媒、制药等产业，结果还是撤退，从此，可口可乐定下经营原则：饮料之外的产品坚决不做。
　　1992年，娃哈哈组建了医药保健品公司，主力产品为“娃哈哈平安感冒液”，其在鼎盛时期的销售额为2000多万元，而今却只有几百万元，且多年如此，医药业该发展还是该撤退？娃哈哈需要作出战略抉择。
　　2002年，娃哈哈高调进军童装产业，如今的童装营业额在1亿元上下徘徊，何去何从，娃哈哈需要作出战略抉择。
　　是继续产业经营“内生式”稳步增长，还是两条腿走路产业经营与“外延式”资本运营并重？娃哈哈需要作出战略抉择。
　　食品饮料业的集中化发展战略
　　娃哈哈从保健食品儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
　　2001年，宗庆后就提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。
　　全面开发市场意味着娃哈哈不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心，以“农村包围城市并攻占城市”，他是以毛泽东“打过长江去，解放全中国”的战略决策为参考的。
　　全面开发品种意味着无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都要全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。
　　全面启动市场意味着娃哈哈将发动一轮又一轮的营销攻势，持续运用立体式广告轰炸效应来占据消费者心智，持续不断的进行渠道激励，抢占批发商、零售商的库位、资金。
　　定位于中国的“全方位饮料公司”，与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大巨头全面且正面抗衡，高手赛跑才刚刚开始。这一次，竞争者之间比的不是一些花拳秀腿式的推广策略，而是持久的系统力、内力，希望熟读过“论持久战”的宗庆后一定会持久到最后，笑道最后。
　　饮料是娃哈哈永远的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。当年，娃哈哈的竞争对手是众多的国内杂牌军时，公司有许多相对优势；但是与四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。
　　企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营可能只有专注于饮料业，才有可能不落后于对手。
　　有机会就进，没有机会就不进的多元化战略
　　2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。宗庆后宣布进军童装业，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势能进入休闲装、男装和女装领域。但到2003年，童装的产值仅1？73亿元，最近几年营业额仅仅维持在1亿元上下。
　　宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”。“设计队伍不稳定，营销和管理人员从饮料转行而来，行业特性与饮料业完全不同，这几年付出了沉重代价”。宗庆后抱怨“做童装太累了”。因为“一年最起码需要设计2000多个款式”，而“饮料每年出两个新产品，销售额就可能增长10～20亿元”。但他说自己的策略仍是“绝不放弃，稳步发展”。
　　无奈隔行如隔山，娃哈哈多元化战略初步便出师不利。2007年的营业额已经超过200亿元的娃哈哈，还会不会继续进行多元化尝试？
　　还是宗庆后常说的那句话：有机会就进，没机会就不进。只不过，由于饮料业的产业天花板效应，更由于1000亿元宏伟目标的呼唤，娃哈哈必将勇敢的迈出多元化的第二步、第三步。
　　最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军的产业有：
　　石油等资源性产业：石油产业利润高，运作相对简单，宗庆后一度非常热衷，后来却不了了之。有记者追问放弃的原因，宗庆后的理由：“三大国有石油商的强势地位和巨大的投资风险正是娃哈哈最终选择止步的原因。”
　　日化产业：这曾经是宗庆后眼中的娃哈哈“真正的”多元化项目，日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注“已有好多年”。他认为，这个领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能已经达到顶峰”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。这次娃哈哈将不再“固守”儿童领域，要做“全日化”，而且也不再完全借靠自己最强势的二三级市场渠道，而是“高中低端都会做”，甚至不再沿用“娃哈哈”品牌。
　　娃哈哈早在数年前就引进了价值1亿多元的日化生产设备，生产基地设在杭州大本营萧山基地（该基地同时生产童装）。娃哈哈甚至连产品的样品都已经生产了出来，儿童沐浴露品牌“淘淘乐”，成人护肤品牌“朵蕊”。
　　但奇怪的，这几年来，“只打雷不下雨”，宗庆后是寻找时机切入，还是发现宝洁强生等潜在的竞争对手太过于强大而悬崖勒马了呢？笔者估计是后者。宗庆后可能发现进军日化的“陷阱”远远大于机会，于是果断地“壮士断腕”，以避免更大的损失。
　　房地产：这是中国数年来最暴利的而且经营管理并不复杂的产业，只要有点资金实力或政府背景的企业都蠢蠢欲动，宗庆后也不例外。“随着生活水平地提高，中国的住房需求还比较大”，尤其中西部省会城市，发展房地产的潜力“会比较大”。娃哈哈进军房地产没有特别的优势，但有能力做，“不像汽车，必须做大，房地产可做大也可做小”，宗庆后一贯的“小步快跑”思想在多元化上也不例外。
　　何况，算起来，娃哈哈很早就介入了房地产业，可惜当初没有视之为战略重点。早在1994年，作为浙江最早的一批股份制试点企业娃哈哈美食城股份有限公司，其主营就是商业地产。而今处于杭州市中心庆春路的娃哈哈美食城餐饮、娱乐火火红红。
　　整个娃哈哈美食城大厦的设计甚至外墙立面，宗庆后本人都亲自指挥、拍板，而且专门到香港考察学习，“我们的娃哈哈美食城大厦，是杭州的形象之一，要保证50年不落后”。
　　另外，还有到韩国投资旅游业、餐饮业等，不过后来也不了了之。
　　就多元化而言，宗庆后是个典型的机会主业者，“有机会就进，没有机会就不进”。
　　问题是，什么叫机会？是不是还是依靠宗庆后本人的“直觉”？如果说在饮料业，凭借多年深入市场一线的行业调查经验，其“直觉”判断尚有一定的道理，但是在其他产业领域，没有一定的行业经验，也没有作过行业调查，这样的“直觉”，风险是不是太大？
　　进军童装产业，是其“直觉”判断的重大失误。以后在进入新的产业时，若不进行严谨的可行性研究，不听从专家顾问的意见，再凭“直觉”决策，还可能会犯更大的错误。
　　对娃哈哈发展战略的分析建议
　　基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。
　　日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。童装项目同样照此处理，很少的营业额要耗费很多的精力，机会成本太大，不值得。
　　要实现1000亿元的战略目标，娃哈哈必须两条腿走路，实业经营加资本经营。实业经营专注于战略，打造竞争优势，抢占市场份额，是稳步发展的“内生式”增长；资本经营则是不断采用入股、并购等手段，是自己不用费心经营的“外延式增长”，而且容易做到跳跃式的发展。
　　实业经营只需专注于食品饮料业，继续做强做大，就中国强大的内需而言，200亿元远远没有到“天花板”，如果娃哈哈拓展视野、管理规范，希望像可口可乐一样全球化，那么现在的营业额则仅仅是初级阶段的销售额度。
　　资本经营则必须大力发展娃哈哈。万向投资、雅戈尔投资（两家投资公司）在中国资本市场运作的有声有色；手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，在中国甚至世界的相关产业领域挥舞资本大旗并大显身手。
　　娃哈哈的资本运作可集中于三大方向：
　　（1）针对资源性产业进行入股、并购：如有色金属、煤炭、水电能源等，理由：资源性产业运作简单，且不断增值。
　　（2）针对食品饮料上游和横向产业的入股、并购：上游如包装业、农业、果业，理由：打通产业价值链，巩固食品饮料主业的成本优势；横向产业如各类食品饮料加工业，理由：万向投资都敢于入驻承德露露（细分市场植物饮料杏仁露的市场老大），娃哈哈更有理由高举中国食品饮料产业整合大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至也可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。来自台湾的顶新集团（康师傅）发展后劲为什么越来越足？重要原因是，从面粉、纸箱到生产设备，顶新已经打通了整个价值链，显示了极强的竞争优势。
　　（3）针对一些高科技或传统产业经营模式需要创新的小企业进行风险投资：理由，投入小，潜在收益大。就组织机构而言，在集团总部，娃哈哈应该设立战略管理部门。
　　虽然学术界对战略规划本身的可行性争议很多，但在战略分析、战略制定、战略实施、战略控制方面，战略管理部门有不可替代的作用，他们既是决策层的大脑，又是监控执行的左右手。这么大的企业集团，没有智囊团性质的战略管理部门，简直是不可思议的。