如果领头羊不爱护下属，怎能赞扬他们去感激买家呢

　　只有将各种评估、发展和支持手段整合成系统的平台，在企业内部形成吸引、评估、甄选、配置、发展、保留、激励、开发的完整机制，才能够建立起一条能够持续提供现在和未来所需领导力的供应管道，真正在未来竞争中形成任何对手都难以逾越的竞争壁垒。随着时间的推移，公司的管理瓶颈逐步突破。问什么时候做完。我们有强烈的学习意愿从自己的经验教训当中学习，不断创新。试想假如领导者面对两名员工，一名是大学刚毕业的新人，对工作充满热情，但什么都不会做，另一名是跟随多年的“老将”，对工作任务相当熟悉。或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，然后将该城市作为据点，在中国其他地区逐步推广该品牌。在GE我们有一套发展人才、测量人才的流程。那么，怎样才能保证领导者在培训之后会有行为改变呢。对于已经掌握基本管理技能的领导者而言，重点应放在“何时做”之上，而对于那些一线经理或新上任主管，则需要同时融入“怎么做”，这样才能让管理人员在恰当的时间使用正确的管理技能。第四问同意吗。有差别的是鸵鸟不会说话，而人则把这种行为命名为领导者的遴选。对于他为什么创立“老板学”课程，宋新宇表示就是要唤起企业家对于学习的真正热情，同时也是试着从更加实用的角度来帮助他们提升领导力。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。企业如果对领导力差距有清楚的认识，就有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。在通用，有很多员工以前就职于GE的制造业，现在却在金融业效力，这都归功于GE是个多元化的公司。学习各项管理技能，即掌握各种与管理有关的技能、方法、工具、模块等，是提升领导力之必须。日常管理情境千变万化，领导者千万不要以为通过一些理论学习和培训就能解决所有管理问题。领导力开发，永不停歇的工程领导力的开发是永不停歇的工程，其中有以下几个要点：我们相信每个人都要知道他需要具备什么样的技能才能够成功，因此我们首先要求一个人要有高度的正直感，同时有所专长，掌握专业领域的技能。而在重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为中，管理者总体上会思考和落实所有方面，其中“发现意义”是被最频繁提及的一个要素。如果领导者不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢。短期框架：匹配。也从别人身上学习，扬长补短。除了关注企业盈利水平的财务指标外，还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。王晨光认为，作为一个好的领导者需要做7件很重要的事情：第设定一个明确的、能够让人感到鼓舞的目标。
　　在如今，企业所处的整体市场环境越来越变化莫测，不确定性增加，竞争难度较之以往更大，商业机遇较之以往更加难以捕捉。不确定性、竞争强度和业绩压力，要求企业要具备更强大的组织能力，才能够在商业的激流中生存下来。领导力之重要，在于它能够决定企业的风格和未来的走向，卓越的领导力恰如企业精神能量，能够激发全体成员排除万难向既定的方向共同前进。一个好的领导者，可以在组织或团队内部形成行为典范，既为成员提供方向和信心，又能够激发大家的使命和责任感，从而自动自发地创造骄人的成果。也正是因为这个原因，杰克韦尔奇才会认为企业家最重要的工作就是培养领导者“你要为公司各阶层找到好的领导者，如果知道找到对的人就能够改变公司，干嘛要把时间浪费到别的地方去。在众多企业中，通用电气是领导力实践的佼佼者，正是通过对领导力开发和培养的高度重视，才得以实现其“数一数二”战略，造就了延续多年的辉煌。
　　韦尔奇曾这样表述他对这项工作的重视程度“发掘、考核、培养人才，是我所有时间的60到70，要想有好的人才品质，至少要花这样的时间，这是赢的关键。”重视是前提条件，除此之外还必须有正确的方法，和任何组织能力的培育一样，领导力的开发都是一项系统工程：不仅要考虑目前的领导力需求，更要重视未来战略对领导力的要求。