史玉柱说到做到是领导力第一条领导力，非常时刻非常驱动

　　史玉柱说到做到是领导力第一条
　　史玉柱的创业史上，一个让许多人颇为佩服的是，他的核心骨干，无论在事业的高峰期，还是低谷期，都是紧密团结在身边，所谓同甘共苦。这也让许多人觉得史玉柱在吸引和凝聚员工（followers）上，颇有独到之处。
　　史玉柱在接受记者采访时表示，领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。
　　问：外界评价您在“带队伍”这方面，做得比较好，不管你是哪一次创业，不管是顶峰还是低谷周期，核心团队一直在。
　　史玉柱：我觉得这是两个方面，第一个首先你和团队之间的这种心理距离，要保持距离，不要太远，这个怎么做的呢？你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。
　　另外说到平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你，我觉得这方面，我们算合格，这次一上市，亿万富翁出了一批。第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。
　　问：怪不得外界评价您，说您很会用人。
　　史玉柱：我以前用人，离开巨人的人累计也有上万人，骨干这些人，看基本上还没有骂巨人的。企业文化是我在最困难的时候反思比较多的地方，为此我找老柳（联想创始人柳传志先生）聊了好几次。我觉得我的企业文化扮演什么角色？企业文化实际上是大家的一种习惯。
　　因为什么企业文化很重要呢？因为管理一个公司，毕竟是不能面面俱到，另外管理，不管怎么制度化，必然是会有漏洞的，别人如果想钻漏洞，总是能钻到的。
　　所以，一个企业，全靠管理是不行的，必须要有企业文化这种无形的约束。管理加上文化，这个企业才能健康。企业文化起什么作用呢？就要起到制约于企业发展的一些大家的习惯和错误的认识，要把这个问题给解决掉。
　　像我过去珠海巨人的时候，存在几个问题：第一、下级对上级经常拍胸脯，我保证完成这个任务，如果下任务指标的时候，没问题我保证完成，到时候不完成了也没事，下次又这样吹牛。下级的随意性，上级对下级失去信任；然后上级也经常有时候：你这个任务完成了，我发一千块钱奖金给你，最后突然间发现，这个任务其实很简单，两分钟完成了，这么容易完成了，不发了，或者改别的了，所以下级对上级又不信任，我过去知道珠海巨人休克的时候，这个情况一直存在。所以后来，我们的企业文化里面，第一条总结就是说到做到，做不到你不要说。
　　问：但是这条要通过制度，才能有效推广起来吧。
　　史玉柱：这一条一推广，确实效果好很多，这样的公司上下级之间是信任的，这是你一个公司能够健康发展的必要条件，如果上级和下级之间，普遍都持不信任态度，下级不信任上级，上级不信任下级，这个公司，你骗我，我骗你，这个公司肯定不行。
　　问：很多中国企业，尤其是民营企业，都习惯提倡“家文化”，巨人过去也这样，现在怎样？
　　史玉柱：巨人大家庭，现在还延续，现在我们还在建食堂，伙食要好，饭菜要好，但这种文化也是在不断的变，不断修正、调整的。
　　我们第二次创业，因为我们已经到了最低谷，已经到了比海平面还低了，相对来说，我们不太提太空洞的东西、虚的东西，就是什么实用我提什么的，那种虚的东西，相对来说搞得比较少。
　　问：中国公司的创业历史都比较短，企业内部构成和外部环境变动和波动都特别大，经常容易陷入一种无规则的状态。这个问题怎么解决？
　　史玉柱：因为历史的原因，时间短，是没有办法的。但是企业是需要这种规则的，只有有规则的企业，才是安全的，规则少了是不行的，后来我一直主张我们的公司，巨人网络要上市，上市之后制定了很多规则，比如说萨班斯法案等等，很多东西沟通成本、流程可能更多了，费用增加一些，效率下降一些，但这样的话，企业会更安全。规则是需要的，是一个沉淀。
　　领导力，非常时刻非常驱动领导力，非常时刻非常驱动
　　访沃顿商学院管理首席教授领导艺术与变革管理研究中心主任迈克尤西姆
　　除了在领导力方面的研究之外，尤西姆教授亦是公司治理结构方面的专家，早在1995年前后，他就提出，美国的资本主义将从管理资本主义走向投资资本主义，并强调投资者要对经理层进行监管。
　　“是将他一个人留下还是冒着整个团队失败的风险扶着他继续前进？”这是在攀登白雪皑皑的乔戈里峰中，在海拔9，000英尺的高度，登山小组面临生死抉择，而这些登山者都是身经百战的纽约商界精英。除了登山之外，每天晚上，疲惫不堪的队员们还必须打起精神来讨论管理学上的问题，因为，他们正在参加的是沃顿商学院领导力课程。
　　此次登山运动的始作俑者，沃顿商学院管理学首席教授、领导力艺术与变革管理研究中心主任迈克尤西姆坚信，“只有在最非常的时刻才能发现领导力”，从2001年开始，尤西姆教授多次将全球的董事长、CEO们带到珠穆朗玛峰、K2峰进行领导力培训。
　　6月16日晚9点，在经历了十多个小时的高空飞行以及和联想集团董事会主席柳传志三个多小时的会谈之后，没来得及吃上一顿饱饭的尤西姆教授还是接受了本报记者的专访。
　　《21世纪》：欢迎你首次来到北京。听说你今天和Lenovo的柳传志先生进行了长时间的交流，能否透露一下你们主要都谈了些什么？你觉得联想存在领导力问题吗？
　　迈克尤西姆：是的，下午一下飞机，我就和柳先生进行了3个多小时的访谈，但是我事先承诺过，我们访谈的内容是要对外保密的。我可以告诉你的是，我们谈论的主题是领导力，关于Lenovo集团的领导力问题。
　　《21世纪》：我知道除了联想之外，你和一些其他的中国企业家也接触过，那你觉得中国企业家的领导力如何？
　　迈克尤西姆：除了柳传志先生之外，像海尔集团的张瑞敏，我在美国和他聊过；在达沃斯论坛上，我也遇到很多中国企业家。我的印象是，中国企业家和其他国家和地区的企业家没有什么本质上的不同，他们都关心利润，关心创新，关心变革，看重领导力，关心企业的长远发展。如果真的要说有什么不同的话，那就是，中国企业家心情更迫切，更渴望将企业做好以及做好企业需要的帮助，并且我发现，中国的经理人更易接受成熟商业社会的经验，他们心态很开放，这一点很明显。
　　《21世纪》：你是领导力方面的专家，那么，在你看来，领导力究竟是一种怎样的力量？怎样去定义一个领导者是否具备领导力艺术？
　　迈克尤西姆：很多人问我这个问题。领导艺术是有关个人的能力，但又不仅仅如此，也关乎周围团队的能力，对于一个领导者（TopPerson）来说，不仅个人要有领导能力，同时要打造周围团队（TopTeam）的领导能力。
　　我的同事做过一个调查，对几位具有世界影响力的伟人进行研究发现，所有这些伟大的人物在和人们沟通的时候，都是使用了三个部分的沟通手段：第一是强调愿景；其次强调用怎样的战略把这个愿景变成事实；第三，他们强调人，尊重处在一室的人，一个组织里或一个国家的人。
　　我的同事还曾经对《财富》500强当中的45家大型上市公司做过一个关于领导力的调研，调查的对象是这些公司的二把手和三把手。在保密的前提下，结果发现，不管这些公司的CEO是否是一个好的领导者，他的那些能力（领导力）在公司处在不确定的，瞬息万变的时候，发挥最大的作用。
　　《21世纪》：你刚才提到领导者和领导团队的问题，那么，从一个优秀的领导者到打造一支优秀团队的过程中，哪些因素是特别重要的呢？如果TopPerson和TopTeam不能融合，两者之间必须做出取舍，哪个更为重要呢？
　　迈克尤西姆：先回答你后一个问题，TopTeam是在TopPerson的领导之下建立而成的。在这方面，杰克韦尔奇是一个很好的例子。韦尔奇成功不仅是他个人的领导力，更重要的是他营造了一支高绩效的管理团队，让适当的人做适当的事。我曾在商业周刊《BusinessWeek》写过一篇文章讨论前一个问题，一些关键的因素会如：抓住机会做一些事情、做好工作、自我学习、与人交流、意志坚定。
　　曾经有股票分析师问我，要了解一个公司的真实情况，是该多和CEO聊还是多和其他管理团队聊？我的答案是，如果你要了解美国的国家政策，就应该去问布什，而不是国务卿或者国防部长，因为不管他们做出什么决定，最终都是要布什点头，虽然他们的意见会有一定程度的影响力。
　　《21世纪》：其实在现实中，很多公司都是跨国、跨地区的虚拟管理模式，在这种管理模式下，领导者怎样去实现领导力艺术？
　　迈克尤西姆：这的确是一个麻烦，因为跨区域的虚拟管理会带来很多沟通上的问题，最底下的员工总是会觉得离上层很远。我一个做CEO的朋友管理着7。8万人的公司，这些人都分布在不同国家，他对他的助手说，“我每年至少要和每个人见上一次面，你来安排吧”。我知道的解决办法是，每年他去全球各地的每个有他的员工的地方做演讲之前，他都要利用演讲前的5分钟和每个员工握手，说上几句话。
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