cio在交际接洽中最难的事

　　过度依赖于事实虽然事实对于IT投资简报的确很重要，但CIO不应该过度依赖于事实，如果CIO在公司中的声誉没有其它领导层好，事实描述太多往往会适得其反。那时他还是一家公司的CTO，当时那家公司的CIO是一个年青小伙，在一次会议上，Kretzman还有其它六名项目经理都在场，那名IT主管当着大家的面说：“你们现在需要做的是上楼去，告诉那些业务人员，去他妈的，让他们去死吧。如果项目小组对项目工期和预算的评估同管理层的期望不符，双方需要进行进一步的磋商。引入敏捷开发模式是循序渐进的过程。然而大部分公司都处在这个level？？填坑救火（不救火的公司没有讨论的必要）。Kretzman说：“天后，那个家伙就因为他的鲁莽言行被开除了”。用户体验、商务和内容融为一体的战略能够为营销和IT团队的配合打下良好基础。尽说行话与非IT同仁交流时，使用过量的专业术语是所有IT人员，包括CIO在内最易犯的一个毛病，他们可能不知道对方已经听得一头雾水，自己却还滔滔不绝，前CIO杂志主编，现Lundberg媒体的沟通顾问总裁AbbieLundberg说：“技术人员与人交流时，容易将对方也想象成与自己一样的专业人士，CIO更应该意识到这一点”。
　　在不恰当的地方抱怨技术问题哈佛商学院CIOStephenLaster仍然记得他刚升为CIO时，在一次公司会议上，当他用非常专业的IT术语介绍他的团队正在深入到数据中心，解决几个棘手的技术问题时，大家都傻眼了，本来Laster是想让大家绷紧神经努力工作，结果反倒将自己的问题暴露出来了。”但这种方法不一定凑效，老板可能会觉得把他当顾客在推销商品，Kretzman建议最好不要说出带有恐吓性质的话，如果必需，最好是在会议上提出，并且提供至少种可选方案，详细描述每种方案的优缺点，重点在财务影响，业务影响和客户影响三方面阐述。“CTOCIO视角”站长Kretzman说：“如果我也这样训练我的团队成员，我一定会被嘲笑，我敢肯定当他们结束提振士气的晨会后，一定会翻白眼。不善于问问题Lundberg说：“聪明的CIO通常很会问问题，也善于倾听别人的回答”。因此CIO应该尊重倾听对象的职业，不宜用客套，古板，训斥的方式交流”。Lundberg补充道：“CIO需要做进一步的解释，解释这个特殊的洞察力将会给业务带来哪些不同，例如究竟是能给公司带来更多的销售机会，还是能提高客户服务满意度”。
　　将自己的想法强加给别人CIO往往都很自信，特别是自己擅长的技术领域，因此也很容易将自己的想法强加给他人，很多时候根本不征求人家的意见就做了决定，他们认为“我是CIO，我知道怎么做是最好的”，他们不知道其他人的意见也很重要。企业CIO们用以改善客户体验的五大关键措施包括升级IT角色定位，修改测量方法，结构的变化，有内而外的企业文化的转型。雅虎表示，凯尔“选择离开雅虎，寻求其他机会”。IT要如何提高他们在这方面的评分呢？为了搞清楚这一点，我们回顾了Forrester公司前几次发布的CX指数研究报告，并采访了三家在该项评分中曾获得明显提升改进的企业的技术管理领导人，这三家企业分别是美国医疗保健（UnitedHealthcare）、家得宝公司（TheHomeDepot）和戴尔公司。比如弱口令：WooYun：百度某分站修改了弱口令还更弱（可shell可内网）比如web服务开放问题：WooYun：腾讯某服务配置不当导致包括数据库文件、密码hash等任意文件可下载比如运维在Github泄露导致的安全问题：WooYun：淘宝敏感信息泄漏可进入某重要后台（使用大量敏感功能和控制内部服务器）x参考http：drops。wooyun。orgpapers。在某些情况下，沟通失误可能会对CIO的声誉和事业导致严重的打击，因为他们说的话如果是负面或错误的，其影响会被放大无数倍。协作，不仅被视为是IT部门有能力帮助业务变革的先决条件，还被视为有助于提升CIO的战略角色及其职业发展的途径。这个时候，对抗点会集中在一些比较边缘的点。当然，通过白帽子报告的漏洞，确定是流程和规范的原因后，进行反推也是一种有效的方式。同样，预算缩减的情况在亚太地区所有层级的政府部门中尤为严重。很快，每个企业高层都需要管理数字化。”在美国，这种趋势反映在州政府机构的首席信息官身上，他们会思考私有、公有、社区和混合云的优势。。