如何创新企业成本管理

　　如何创新企业成本管理
　　导语：企业的成本管理是企业管理的核心内容，企业要关注自己的成本，加强成本管理，实现企业利润的最大化。在现代企业管理中，企业必须形成全面成本管理思想；采用适合企业管理的成本管理方法；加强成本管理内容的建设，推动企业的全面发展。
　　如何创新企业成本管理
　　一、企业传统成本管理的弊端
　　（一）传统企业成本管理缺乏市场观念
　　成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。
　　如此，产量越高，单位产品成本就越低。假设在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地提高产量不降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，无视市场需求的变化，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润就越高。
　　（二）传统企业成本管理理念和内容僵化、手段老化
　　许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性、可有可无：成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算。缺少管理成本核算。至
　　于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理特点。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
　　（三）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
　　传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本预算和核算的方法，使得成本管理陷于单纯为降低成本而管理的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现编制成本报表的人也难以解释自己的产品成本构成的尴尬局面。从而误导企业经营战略的制定。
　　另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以直接达到为战略管理和战略决策提供客观、真实和准确信息的目的。
　　（四）成本信息的严重扭曲
　　传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。
　　二、企业成本管理思想的创新
　　（一）通过技术进步和管理创新降低成本的思想
　　技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种策略是最值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重。
　　而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
　　（二）注重策略成本管理和价值链分析的思想
　　在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
　　（三）企业责任规范明确的思想
　　很多成功美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国的公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权，也就是各个责任的划分上，比中国企业要清晰得多。
　　（四）重视企业成本的内部控制的思想
　　我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪行为。这种事后审计使企业成本管理中违纪、违规现象久禁不绝。
　　三、企业成本管理方法的创新
　　（一）努力提高企业的创新精神和提高科研成果的转化率
　　过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，变成变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。
　　因此，要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度。使科研成果尽快转化为生产力。
　　（二）加强策略成本管理
　　目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗、物耗高，这些基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变。
　　解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的投资决策中，应高度重视策略性成本管理。把策略性成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。
　　（三）加强生产经营过程中价值链的管理
　　我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。
　　事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是可以优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序的附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。
　　（四）强化公司内部控制和提高预防和监控能力
　　目前我国企业在内部控制上主要是事后审计。对企业效能审计、内控制度审计还做得不够。难以及时发现企业存在或可能出现的问题。这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高公司预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转变审计工作重点，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步促进企业成本的降低和效益的提高。