虚拟团队管理理论与创新

　　虚拟团队管理理论与创新
　　摘要：虚拟团队是现代企业新兴的一种组织结构，在组成、功能、作用等方面均不同于传统企业组织模式。本文从其特征、类型、投入产出等方面分析了虚拟团队存在的问题及解决对策。
　　关键词：虚拟团队；团队目标；电子沟通；信息共享
　　传统的企业组织模式以员工工作性质、业务特长为标准，把相同业务内容的人员划分到同一个部门，以方便企业的管理。但是，在以项目型管理为特点的企业里，这种组织机构受到了考验。如果一个项目过程涉及企业的多个部门，涉及企业多个部门的不同级别的工作人员，企业该如何协同这些人的行动呢？其实，所有涉及到相同项目的人员，都可以把他们看作是一个团队，但这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加或缩减；所涉及人员对于项目的参与程度不同；成员之间的关系相对松散，大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。
　　一、虚拟团队的特征
　　有关虚拟团队的定义，不同的研究人员提出了不同的看法，有人认为虚拟团队是一个群体，他们分散于不同的时间空间和组织边界，但他们一起工作，共同完成任务。Tounsen等这样描述这种组织结构形式：虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体：一是现代通讯技术；二是有效的信任和协同教育；三是雇佣最合适的人选进行合作，而人员是最重要的因素。也有人提出：超越50英尺之外进行运作、通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队，都可称之为虚拟团队。
　　综合相关的研究，我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征：一是团队成员具有共同的目标；二是团队成员地理位置的离散性；三是采用电子沟通方式；四是宽泛型的组织边界。
　　二、虚拟团队的类型
　　虚拟团队可分为以下七种类型：
　　1。网络式虚拟团队。
　　团队和组织边界模糊，团队成员具有较高流动性。
　　2。并行式虚拟团队。
　　团队成员构成明确，团队和组织边界明确，在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织，任务完成时自动解散。
　　3。项目产品开发团队。
　　团队界限明确，团队成员具有一定的流动性，团队任务具有长期性、非常规性，团队具有决策权。
　　4。工作团队。
　　团队界限明确，成员确定，完成常规的、单一功能的任务，通过内部internet进行沟通、共享信息。
　　5。服务团队。
　　由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成，根据不同地区的时差轮流工作。
　　6。管理团队。
　　由跨国公司的高层管理人员组成，利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。
　　7。行动团队。
　　对紧急情况，突发事件提供快速反应。
　　三、虚拟团队的投入产出模型
　　综合虚拟团队相关的案例研究，虚拟团队主要包括三个要素：目标、成员和联结。
　　1。目标。
　　目标对虚拟团队而言，尤为关键。因为目标是使虚拟团队成员一起工作的粘合剂，只有当团队目标被团队成员认同和接受，他们才会一起工作。在虚拟团队中，目标必须转换为行动方案，成为团队成员一起工作的基石，并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的具体性。团队的存在是为了获得结果，没有合作性的目标，项目任务始终不会启动，如果任务都是相互独立的，团队就没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果，通常会建立虚拟团队解决面临的困境。
　　2。成员。
　　团队成员是虚拟团队的核心，必须考虑以下三个关键因素：一是独立性。虚拟团队的每一位成员必须自主、自我依赖，但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团队的每一位成员能随着团队进程，担当领导者角色，领导者随任务的变化而变动，每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整合水平。虚拟团队不仅仅是横向连接的团队，它必须能与组织上下连接。
　　3。联结。
　　联结是联系，不仅仅是技术。这些联系可通过面对面的交谈，也可通过信息技术。但这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动，互动能产生关系，如果这些关系是可信任的，则其就具有持续性。信息时代的不同之处并不在于关系和互动，而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会，但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式，而是要加以丰富化。如可以通过面对面交谈，快速建立信任关系，但如果存在空间距离，就不可行。一旦明确了团队目标和成员，我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通，并完成共同的任务。
　　四、成功虚拟团队的关键要点
　　虚拟团队要想取得成功，必须做好以下9方面的工作：
　　第一、认真选拔团队成员，团队成员必须具有自我开拓意识，较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。
　　第二、保持项目任务为中心，使团队成员能测定自己的工作进程，明白自己是否处于目标方向之中。
　　第三、保持团队的积极互动和行动取向。
　　第四、公共协议的标准化。
　　第五、建立清晰的团队目标。
　　第六、恭贺目标的达成。
　　第七、建立共享空间。共享空间能超越工作范畴，实现团队成员的互动。
　　第八、识别成员需要克服的协作障碍。
　　第九、明确危机发生时团队成员应该做什么，应与谁联系和决策的。等级层次。
　　五、虚拟团队在管理上的问题
　　虚拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具备自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。
　　1。团队成员的行政隶属与项目隶属。
　　每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。
　　2。沟通过度与沟通不足。
　　对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度不同，对于项目进展信息的需求也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间浪费，沟通过度。如果团队没有及时地进行有效的沟通，成员之间的配合就会出现问题，又导致沟通不足。
　　3。绩效考核。
　　员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效？很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。而存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。
　　六、解决对策
　　虚拟团队的这些问题，我们都可以归结为一点：准确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和沟通不足，使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时指定的工作任务之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以提供绩效考核的有力依据。因此，IT技术是虚拟团队管理的必要手段。其中销售能力自动化（SFA）是一个在目前看来具有现实意义的方法。在实践中，SFA也确实达到了有效管理虚拟团队的作用。一个典型的案例就是北京某数据系统有限公司在虚拟团队的管理中应用SFA的三个功能模块：任务协同、信息共享和知识共享。
　　任务协同是指SFA在销售过程的某一阶段制定任务选择相关参与人员，灵活地、阶段性地扩大或缩小虚拟团队有时总经理也会纳入虚拟团队。在虚拟团队确定以后，SFA通过信息共享的方式完成对虚拟团队的协同。这包括：首先是关于项目进展的信息共享。这个模块可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置，使得信息能够及时准确地传递给应该到达的成员。其次，是项目知识的信息共享。即该项目涉及的产品、技术、竞争厂商、应用解决方案等。通过知识共享使得“虚拟团队”的成员可以及时了解到非本部门业务范围、但涉及项目的相关信息，从而达到默契的工作配合。