为什么说员工犯错，责任在领导？

　　领导者对组织内的一切都有责任，不管什么原因，最终还是你的责任！
　　以下，Enjoy：
　　作者：胡浩
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　近期，格力电器黄辉与望靖东两位“元老级”高管接连辞职，引发了外界普遍关注。
　　对此，董明珠也作出回应：“无论什么时候，我们一定是以企业为中心。任何人不能为企业服务，甚至破坏性的，必须走人，没什么商量。”
　　我对格力及董明珠女士一直心怀敬意，但这次关键人员的流失，应该并没有说的那么简单，更不是单方面的问题。
　　企业不是家，不适合就得要离开，这话听起来没错，但是关键人员流失，甚至元老十不存一，就值得好好分析了。
　　首先要明确一点，关键人员辞职不管是因为无法做贡献甚至做了坏事，还是因为所在环境让人待不下去了，那都一定和直接上级有关，这不容置疑。
　　如果一个培养多年的干部突然流失，直接上级评价其不适合企业发展，这是不负责任的说法，管理者的责任去哪了？为什么没有发现苗头而放任走到最后一步？
　　作为一家优秀的企业，与员工并不是简单的利用关系：你行就继续干，你不行赶紧走！
　　所以我更喜欢华为公司的一个管理原则：员工犯错误，干部首先有责任。
　　抛开格力的离职事件不谈，我们来分析关键人员跟企业发生分崩离析的真正原因：在工作价值观、企业身份及采取的行为等三个层次上出现了一个或多个偏差。
　　01、第一个层次偏差：工作价值观
　　这是指在一个组织里该如何看待工作，有的企业倡导“来了后就要为大家舍小家”，有的企业倡导“加班文化”，有的企业倡导“工作与生活平衡”
　　不论对错，但这是一个人在组织里能长期干下去就必须要接受的，否则内心不情愿、不理解，只是为了职位和薪酬，去忍受自己并不认同的工作价值观是痛苦的，不可能持久为企业服务，更不可能尽心尽力。
　　问题是，关键人员甚至创业元老们怎么会产生工作价值观的差异呢？他们本身就可能是工作价值观的创立者啊！
　　一方面，每个人都有自己的情况（家庭、社会关系等责任），随着时间会变化，例如刚进公司时还是单身青年，恨不得吃住在办公室，但当有了家庭，有了孩子，父母年岁大了需要照顾时，情况能一样吗？企业没变，个人情况变了，不平衡自然出现了。
　　另一方面的原因则比较现实，当关键人员和元老们并不认为工作价值观是共同创立并有共识的，而变成了全凭最高决策者个人的喜好时，他们就会难以接受，甚至形成对立面。
　　第三个方面则是人员思想发生了变化，例如华为提倡“艰苦奋斗”，但有些干部开始无法接受了，想有更多收益但不愿付出了，权力变大人也浮躁了这都难免，人的条件变了，很多想法都会变。
　　这些问题出现都和最高领导者有关系，因为这都是你的员工，更是企业的优质的资源，你必须要思考这些人未来该有什么样的工作方式，甚至是生活方式，如果一直以极其严苛的标准来约束，往往适得其反，这在中国的企业中案例比比皆是。
　　我见过一个苦行僧般的企业领袖，他做的企业非常大，年销售额数百亿，人员薪酬也非常有竞争力，但他就是非常在意下属的消费。例如给副总配车一定是二十万左右的商务车。
　　要知道不是每个人都像老板那样低调，何况有些商务活动的确需要更高档次的配置，所以副总们嘴上不说，却都以给家属买车的名义买了喜欢的车。
　　比较夸张的是，公司里哪个干部买了好车被老板知道了就会不高兴，甚至找人谈话，还通过审计部去查各种情况，久而久之所有的人都刻意抑制自己的消费动机。
　　节约当然是好的，廉洁更是应该的，但这样的要求太畸形，毕竟高管们挣着几百万年薪，只要买贵一点的东西就被怀疑有猫腻，谁受得了？
　　老板是从村里出来吃苦干出来的，忆苦思甜没错，但其他人不是啊！这家公司的七八位副总裁三年内几乎换了个遍，只有老板最稳定不会流失，所以各种事项只能听老板的，于是他越来越累，越来越忙。
　　在我看来，企业工作价值观不能过于绝对化，每个人都有着多重身份属性，我们尊重为了事业牺牲其他一切的人，但并不能要求所有的人都抛弃一切只为工作，敬业就好。
　　这些企业领导者并没有发现，正是因为把自己的做法强行复制到所有人身上，造成了核心人才的心理产生变化。
　　一开始所有的人都是努力的，愿意为事业奋斗终生的，但慢慢地，你越是强调以事业为第一，越是强调不要追求个人所得，他们越发会反着来，从“做我们的事业”，到“只做好我的事”，再到“按老板要求做事”，再到“我受不了你这个老板了”。
　　要知道，知名企业的高管，一般都已经财务自由了，影响他们的多半就是人的因素，人不对付了，也就干不下去了。
　　那错在领导者吗？也不是，的确很多关键人员已经变得不为公司着想、不愿为公司付出、财务自由后也没动力了，那离开公司没有错，但并不是一句话定性那么简单。
　　责任还是要拍领导者一半的板子，因为下属们的问题苗头出现时，你没有去协调、控制，甚至改变自己，就靠“你们要是哪天不行了就给我走人！”这样的压迫性话语是解决不了问题的，这不会让人改变，只会走到分崩离析的那一天。
　　02、第二个层次偏差：成员在企业中的身份
　　一个人如何看待自己在企业中的身份，决定了他会采取什么样的行为和做法。但职位并不等同于身份，而是在于他如何看待自己在组织中的角色和自我认知，这很容易出现偏差。
　　当一个人对组织或上级产生不满情绪，首先是起源在身份认知的偏差上，这也是为什么管理不能只是下达目标和考核，而是要构建让人发挥作用的系统性方法，包括沟通、授权、激励等等。
　　在一家规模数十亿的企业里，无论大会小会，董事长（兼总裁）都是对几个副总裁呼来喝去，当着下属们的面毫不留情面地批评，甚至要求其站起来听训斥。
　　虽然平日里下属们对副总裁保持足够的尊重，但在会议上被呵斥的阴影始终让他们感觉到下属是装出来的尊重。
　　每个高管人员都需要在团队面前树立权威，但在会议上完全没有作为高管的感觉，反而级别越高被骂得越惨，这种落差让他们对自己的身份产生了不满。
　　一位副总裁在工作五年后辞职了，跟朋友说唯一的要求就是找一个能尊重人的老板。
　　不仅高管，员工也是如此，例如某个人虽然被任命为高级项目经理，但他的内心并不一定认为自己是高级项目经理，因为公司对这个职位的定义和他自己的定义有偏差。
　　公司认定高级项目经理是看专业能力、项目大小和业绩，但这位员工认为的高级项目经理是在管控和协调资源等方面投入更多精力，而不是依旧什么都自己干，甚至一个项目里自己是光杆司令，虽然比普通项目经理收入提升了一些，但这种身份的认知差异让其产生不满。
　　当然也同样存在很多这样的情况：关键人员在获得职位和权限后，不再有奋斗精神、以自身利益为重，甚至为此而牺牲组织的利益。这就是身份发生了变化，从为组织发展而努力的角色变成了懒惰、逃避责任、谋取个人私利的角色。
　　领导者必须要关注自己与下属在对身份的定义上是否有偏差，包括：
　　这个人在组织中的角色是什么？例如独当一面的干部、上级的助手、稳定团队的人
　　他能在这个组织里做些什么？包括职能和权限、可以主动做什么
　　这些角色和做的事能否让他感到被尊重和充实？
　　如果上下级在身份定义上取得一致，会产生很好的配合效果，一方面是上级的需求，一方面是下属的需求，正如心理契约一样，不可差异太大，但又会不断地产生波动，需要领导者有意识地进行关注，对其进行引导和调整。
　　03、第三个层次偏差：采取的行为
　　前两个层次的偏差的显性表现就是第三个层次：人们会采取什么样的行为。
　　有一个非常有意思的案例：
　　在一家企业里，老板是一位非常“独裁”的人，脾气较为暴躁，批评人的时候有恨不得打落十八层地狱的感觉。
　　有一次有位中层犯了个错误，被这位老板批得感觉离开除就一步之遥了，但实际上这位中层还是很优秀的，以前经常被老板表扬。
　　一个月后的述职大会上，这位中层表现非常好，但评分却比预料中的低了很多，后来才知道五位评委（老板和四位副总）里，有一位打了超低分。
　　这位副总没有根据表现评分，而是在迎合老板的态度，他的身份变了，从一个副总和评委，变成了揣测老板意图并不顾事实迎合喜好的人，自然他的行为就变得无法正常，违心给了最低分。
　　天下没有不透风的墙，这位副总打最低分的事情传开了，但更讽刺的是，老板反而打了最高分。
　　只有当核心人员的工作价值观、身份认知与组织一致时，他才会采取有益的行为。特别震撼的例子是稻盛和夫先生在《干法》中描述自己抱着水管睡觉的事。
　　他这样描述自己的工作价值观：
　　“抱紧自己的产品”每当新产品开发时，我总这么想。对自己的工作，对自己的产品，如果不注入如此深沉的关爱之情，事情就难做得出色。
　　因此，稻盛和夫先生给予自己的企业身份：是不管有多困难，都要做一个能完成对客户承诺的人。
　　当时京瓷并不具备制造这类产品的设备，也没掌握相关技术。由于客户盛情难却，他无意中就说出了“行，能做”，把任务应承了下来。
　　既然接了任务，就绝不能失信，无论如何必须把产品做出来。在这样的工作价值观和身份的引导下，自然就会产生“不可思议”的敬业行为。
　　当时产品由于过大，如果干燥时间过长，则会因为自重而变形，稻盛和夫先生决定抱着水管睡觉。
　　他在炉窑附近温度适当的地方躺下，把水管小心翼翼地抱在胸前，整个通宵都在慢慢转动着水管，用这种方法干燥，同时防止水管变形。
　　在旁人看来，这是不可思议的行为，但当时他想的是“无论如何要把这个产品培育成‘人’”，把它当作自己的孩子，最终顺利完成了“水冷复式水管”的制造任务。
　　我想，如果不是稻盛和夫先生的讲述，恐怕没人相信这样的行为，但优秀人才一定是在三个层次上形成了统一，从工作价值观到身份、到行为是一致的，这会让他们体会到工作的成就和快乐，企业也更加需要他们。
　　如果这样的人才流失了，企业领导人就是犯了无比愚蠢的错误。
　　工作价值观产生偏差后，必然影响身份感知，从而产生不同的行为，当然这并不是一朝一夕就变化的。
　　正所谓防微杜渐，领导者应该从很多细节要去感受到下属的变化，并采取措施，尽量保护那些原本还不错的干部，避免他们与企业越来越陌生，甚至背道而驰。
　　合格的领导者，不能等到关键人才无法回头的时候，再责怪他们不适合企业。
　　关键人才是多年培养而成，其流失造成的损失哪有那么容易弥补，最终受伤的还是企业。
　　领导者可以为了脸面说不在乎，“地球是少了谁都能转”，但企业毕竟不是地球，它是一个社交网络，人员变更不会毫无影响。
　　记住了，培养关键人才正确的工作价值观、树立匹配的企业身份，并促成相应的工作行为，就是领导者要做的工作，这个过程中也是需要领导者自己要不断反思和调整的，即使你是老板，也切忌把个人意志等同于企业意志，因为这样无法留住顶尖的人才。
　　最关键的是，领导者对组织内的一切都有责任，不管什么原因，最终还是你的责任。
　　关于作者：胡浩。汉舍云企业管理顾问有限公司董事长；中国电气服务网创始人；担任多家上市公司集团管理顾问；个人公众号胡言非语（ID：hutalking），传递管理真知。