中层管理者的五个演变阶段

　　力智融合一直在谈企业中层管理的落地实施，一直有个问题我们还没有给大家简述我们的认识，那就是“中层管理者的演变”。为啥要纠结阐述说明这个问题？你一定有这样的经历：“你难道不知道自己是个中层管理者吗？”抑或是“作为中层管理者，你竟然不知道要做什么”等等的责难。是的，就像我们作为“人”存在一样，一般我们都无需去思考“人”本身；但作为中层管理落地实施的推行者，在搞清楚“中层管理者的演变”过程中，对我们的组织的设计与管理者责任的分解上，确有非常重要的交叉互动的深远意义，它会让我们更加清晰的去做好咨询工作，同时也会让被咨询客户的“中层管理者”更加容易理解自身的定位和责任。
　　在信息深度发达、交互作用愈发明显的时代；在扁平化组织横行现代企业组织设计的时代；在企业机构越来越臃肿（主要体现在中层管理人员）的时代，我们把中层管理者作为“承上启下、重在执行”的纽带而提出来进行考量和研究，发现，企业（公司）成长的过程中，分别经历或将要经历以下五个阶段：
　　1、传统中层：传统中层管理者（企业发展的早期阶段）对下属只关注一点：工作！实现这种关注的方式就一样“权威”，这时的中层管理者作为执行层是最为彻底的阶段只需要按照东家的目标去利用权威完成执行即可；各中层管理者之间没有相互的制约和协调，都只对东家负责，是典型的“纵向管理”，但应该看到，这个阶段的中层管理者没有“决策权”。
　　2、知识型中层：这个阶段，由于企业发展所面临的实际情况，需要在诸如财务、技术、法律等方面向各不同业务版块的中层提供“专业影响力”。它主要运用“专业知识”开展工作，并指导相关中层关于“专业”方面的影响形工作，但他们往往没有下属，在组织架构中更像现在的“顾问”似管理者。这时虽有“横向引导”，也有“纵向影响”，这种纵向影响体现在“专业渗透到决策”，至少企业主会听取他们的意见而间接接受外围（特别是政府政策法规）的影响。
　　3、职能型中层：这种中层管理者的出现，在于企业组织发展时需要对某些知识型工作按照职能进行规划，形成部门，让知识工作（专业技能）以部门职责和个人责任的形式对更深和更广的管理对象进行职能履行。他们拥有同等背景和专业的下属，以利于在横向管理时进行知识输出和纵向管理时专业决策权（决策权更体现为否定权）。同时，他们主要向上负责。
　　4、全面中层：经历了“知识型中层”和“职能型中层”的工作推进和影响力，原有的只利用“权威”执行工作指令管理下属达成目标的“传统型中层”就逐步拥有了更多知识和专业，通过“授权”和“运权”，全面中层将开始尝试使用“直线权力”和“职能权力”对下属进行业务管理和职能管理，让下属不仅完成业务的同时，还要兼顾业务完成需符合职能部门的专业要求和已知知识的规范标准这是现代企业中层管理者最具有的特征。他们容易脱离具体业务办理而“周旋”于知识和专业的规范中。这也是中层管理者“死”掉的阶段，因为他需要追求适当的精益而忽略掉本来的工作。
　　5、全能中层：这时的中层管理者，不仅能利用“直线权力”和“职能权力”进行管理他人及他人的工作，还会关注以他人与他人间、他人与自已、自己与上层、自己与其他中层管理者等等关系中不受上述两项权力运用的范畴，总是体会到触摸不到的痛点需要解决才得能促进工作的推进和提高效率，并且，为上层负责的绩效会要求他更多的用“向上视野”来指导下属开展工作，可谓是“满技能”加身的综合管理者。
　　如此看来，一方面经过这个过程的演变，可以让作为中层管理者的你进行对标；另一方面为企业根据自身特点和发展阶段设计组织架构和模式，甚至可以在中间发展出“三项职能管理”的模式，并对中层形成良好的指引作用，达到“承上启下”纽带的作用。所以，如果你看了、思考了，对你有用，就请关注本号，或评论转发。
　　图片：全景视觉