提及“阿米巴”，相信企业家朋友们定不陌生，日本“经营四圣”之一的稻盛和夫先生用阿米巴经营模式创建了2家世界五百强（京瓷、KDDI），推进了一家世界五百强（日本航空），因此被世界各地企业家广为推崇，纷纷效仿。但在推行阿米巴这股变革热潮中，却以失败者居多，搞乱、搞垮企业者居多，真正受益者居少，是何原因呢？
　　首先，阿米巴能够在日本本土推行开来，得益于其独特的人文环境和严格的等级制度，日本人骨子里的那种服从意识是别国任何一个人所不具备的，这种服从意识在企业管理中的体现就是执行力，任何先进的经营体制和管理理念想要落实落地必须保证自上而下100的贯彻和执行。正是这种渗透到骨子里的服从意识，使得日本企业在向好的变革过程中十分稳定。
　　反观国内企业，员工骨子里是没有绝对的服从的，沉默啊沉默，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡，你伤及我的利益，要么你好言好语赔礼道歉，要么此处不留爷自有留爷处。中国员工骨子里没有绝对的忠诚，也没有毫无征兆的叛逆，只要求工作和生活的节奏不要被打乱，企业要变革，要转型，就要承担高管离职、员工渎职的风险。
　　其次，各部门独立经营、独立核算，部门与部门之间，工序与工序之间从合作关系变成了买卖关系，但是谁买谁的，谁卖给谁，谁向谁索赔，谁向谁索酬，交易定价是多少，很多企业理不清这其中的逻辑关系，搭建起来的经营环繁多复杂，最后要么“扣不起来”，要么“一环扣两环”、“一环扣三环”，折腾了半天，又不得不回到解放前。
　　再次，阿米巴对企业数据的要求极为严苛，每个部门每个班组每个人每天的收入、费用、附加价值等必须及时、准确，才能实现“日清日结，日清日高”，但对很多企业而言，每天统计这些数据耗费的人力、物力成本太高，尤其对一些大企业而言更是不堪重负，每年仅制作数据报表的费用就可能高达百万！这也让一部分企业在未尝到阿米巴带来的甜头时不得不选择放弃。
　　当然，日本有日本的文化背景，如果中国的企业完全照抄，未必能产生好的效果。这里，我们根据多年来直接给企业做管理咨询项目的经验，归纳出了一些可能更适合中国企业的阿米巴经营模式，姑且称它为“中国式的阿米巴”。中国式阿米巴经营，是指柏明顿公司在管理咨询实践的过程中，以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的作用。

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