“钝刀”陈年：凡客不是作品画不了句号

　　成于野心，危于欲望。
　　信仰“尖刀文化”的陈年，曾笃信凡客诚品需要“快速做大”。不过，凡客诚品的疯狂扩张最终在2011年遭遇危机，从那时开始，陈年不再坚持“尖刀文化”，并对凡客进行了大刀阔斧的改革。
　　“我以前是尖刀，写文章写完一篇画一个句号便终点。但凡客诚品不是一个作品，画不了一个句号。”陈年告诉《环球企业家》。
　　在中国互联网圈内甚至说商界里，陈年是难得的一位总是愿意对外公开自己阶段性反思的人。“我们对去年的评价叫做不自量力。”他说，“回过头来可能需要关心的是：我们能力的边界到底在哪里？我们到底能把什么东西做好。”
　　陈年的凡客诚品并不是新模式，在其创立时，正是男装直销品牌PPG遭遇资金链危机崩盘之际。但一个有意思的话题是，他却未重蹈覆辙，反而重塑了一个失败者的商业模式。
　　从某种程度上说，是因为陈年踩准了时间点，避免了如PPG那样成为新商业模式开创初期的牺牲实验品。“传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪，保持住，它的高度就决定了你的高度。”美团网CEO王兴说。与之类似的说法来自更传统的制造业代表，海尔集团董事局主席张瑞敏：“台风来的时候，猪都会飞上天。”这句话曾被另一个中国商界的领袖级人物柳传志多次引用。
　　凡客诚品CEO陈年
　　这其实无可诟病。能够抓住一个行业潮流崛起的机会，顺势而为，自然是识时务者。
　　但外界在去年以来对凡客诚品的质疑也多集中于此：过于倚重巨额营销费用拉动销售、品类推广过快、对营收规模过于迷恋说到底，是对中国电子商务市场井喷行情期望过高。相应地，一路狂奔的京东商城也遇到了类似麻烦。
　　值得深究的问题是，凡客如果成功，代表了什么？凡客的失败，又会代表什么？
　　在很大程度上，凡客遇到的麻烦不是新问题，仍然是传统制造零售业所熟知的两个敌人：库存和现金流。过去一年来，陈年对此有了更清醒的理解：“我们并没有真正建立快时尚的供应链体系。”仍然是制造出成品后，送入库房，然后依靠广告等营销手段卖出，但到每季结尾，总不免产生大量过期存货。这样的生意链条，和传统服装行业并无二致陈年后来发现，与其堆积成衣，还不如储备纱线，库存成本只有15，却可以在市场转向时及时调整和处理。
　　凡客之所以能够在5年间上演速度与激情，是得益于在营销、品牌等方面的互联网化。
　　所以，如果凡客失败，并不意味着中国电商独立品牌之路走不通，仍然是缺乏对库存和现金流的卓越管理能力。
　　“要让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里。至于说未来，凡客现在的病治好了，我们再去慢慢探索创新试错的可能，但（即使试错了），至少我们知道怎么来控制这个公司。”这种不断反思、自省的思考力，是陈年能够继续挺住的原因。
　　造梦
　　遭遇危机之前，陈年的经营第一信条是，“快速做大”。
　　2008年，因为资金链的问题，凡客诚品的第一竞争者PPG倒下了，但凡客却因找到了的互联网推广模式，得以劫后余生，很快成为男士衬衫电商第一名。
　　不过在2008年凡客诚品第三次融资时，陈年发现，这家公司仅靠男士衬衫这一单一品类已经达到了增长极限，凡客必须寻找新的增长点。融资后，在股东的增长压力下，陈年提出向女装、鞋、童装三个方向发展的计划，但也遭到公司内部多数员工的反对。
　　根据凡客诚品的数据，其很多消费者为女性，她们大都为男友或先生购买衣服，倘若进入女装市场，必然能带来关联性购买。不过，与男装不同，女装产品迭代很快，需要更高的供应链管理能力。
　　在陈年眼里，这种质疑有其合理之处，不过，回顾起在卓越网的创业经历，电子商务的的确确就是一场“摸着石头过河”的前所未有的革命，凡客需要试错。事情最终在陈年“不争论”态度下摆平。2009年，凡客诚品大规模的进行品类扩张，这也被陈年后来形容为“大规模试错”。
　　回顾此事，陈年说：“如果没有2009年大规模的试错，便不会有2010年的收获。”
　　2010年，凡客诚品再次开始大规模的SKU扩张，为了“迅速做大”，陈年甚至放弃了凡客诚品盈利的机会。“2008年三季度曾持平过，到2009年五月份稍有盈利，2010年也曾经有一个月盈利。但我通通放弃，我认为凡客应该跑得更快”。
　　2009年，一次在江苏某服装公司参观之际，看着生产线上的工人手中的“精品”和生活的现状，陈年深有感触，“这些生产线上的小孩，过去经过她们一针一线日日夜夜生产出来的一切，其实和他们很遥远”。
　　从那时候开始，陈年隐约有了“人民时尚”的意识。在公司内部讲话中陈年也承认，“我是有平民情结，因为中国的历史，不把平民当人看，只当他们是草民”。就这样，从来就不懂“时尚”的陈年如同尖刀一样，打着“人民时尚”的旗号，刺向了“势力的主流”和“依附所谓上流社会为荣的时尚主流”。
　　伴随着韩寒“我是凡客”代言的广告铺满京沪等城市地铁公交站，凡客诚品进入了疯狂加速的一年。根据凡客资料公布的资料显示，2008年，凡客增速达到100，2009年是200，2010年则高达300。
　　“这激发了我的一个梦想我真的觉得凡客有机会成为中国最大的消费品品牌。”陈年说。
　　但现在忆及过去，陈年坦言，最大的失误在于2010年底与2011年初对于“快速做大”的一味执着，也因此忽略了“公司到了一定规模后，管理体系与能力的要求”。
　　2010年12月23日，陈年对外宣布透露，凡客已将2011年的“销售额增长幅度”定为100，要达到40亿元。不过，仅仅10多天后陈年就又大幅上调了销售目标，公开宣布，2011年的销售目标要达到60亿元。他还表示，要等营收过了100亿元，凡客才会考虑盈利问题。
　　陈年承认，当时对于公司经营的数据，他只关心结果：销售额、新增用户和老用户这三个指标。但今天，他更关注产品周转、库存周转、售謦、毛利率。把这些指标作为前提，是判断一个产品你能做还是不能做的最主要依据。“这对我来说是很大的变化，这一年来我才学会这些。”陈年说，“我过去看的数据是错的。”
　　但在2011年，朝着多少有些“乌托邦”气质的100亿目标，凡客开始了大跃进。与此同时，陈年将100亿的“压力”和品类扩张的“权力”同时交给了凡客5大产品事业部主管。凡客诚品的潘朵拉魔盒由此打开。
　　失控
　　陈年对2011年扩张的反思，总结为“有些不自量力”。
　　不自量力首先表现在品类毫无关联的扩张。甚至出现了凡客的电饭煲、面板、菜刀，当他知道凡客的仓库里还有凡客牌拖把时，连陈年自己也感到吃惊。
　　凡客诚品的品类扩张，早在它成立之初便有了种子。2007年7月21日，凡客的创业筹备会在投资人雷军的金山会议室召开，参会的只有8个人，不过，他们的目标却十分有挑战性：年内做到行业第二，2至3年超越PPG成为男装直销第一品牌。至于品牌定位，初期学习PPG，中期学习无印良品。
　　陈年认为，凡客诚品从衬衫开始，到现在这么多品类，都是一步步卖出来的，但今年发现其实很多品类，凡客都做不来。他举例说，“去年做了化妆品，我胆子太大了，结果不能做了”。
　　不自量力的另一个表现就是，管理的失控。
　　这表现在，在KPI的重压之下，员工很容易发生“拆东墙补西墙”，用整体数据的靓丽掩盖一部分问题，有时候，这些问题甚至是致命的。
　　“譬如说，过去某事业部同时做三个产品，杯子、烟灰缸、烟，你的杯子卖得特别好，但烟灰缸却不怎样，但我看到的结果是整个事业部的增长。”陈年说，“事实上，他只需要做的是杯子，而他却在玩命地卖烟灰缸，用过去挣钱的杯子掩盖你犯错的烟灰缸。”
　　今年9月中旬，陈年意外发现凡客的某条产品线出现“重大问题”陈年去问这个负责人，负责人说，“我比去年好多了”，随后经过数据分析后，陈年发现，这个负责人手下有4条产品线，两条是亏损的，不过在另外两条盈利的产品线数据下，这个负责人的4条产品线的确都比去年要“好多了”正是2011年凡客管理失控问题的一个典型例子。
　　在KPI的考核下，老板看到的只是“东拼西凑的总体数据”。陈年说，自己在2011年，只是“假装”管了两个事业部，而凡客诚品去年有近百条产品线，一条产品线下面还有无数的种类，在“总体数据”与“快速增长”的压力下，凡客出了问题。
　　带来的最直接后果就是，员工队伍的急剧膨胀。2011年1月，凡客的员工人数仅为5000人，到7月，已超过10000人。
　　2011年6月底，陈年已开始反思“品类扩张”战略，7月30日，陈年通过“公开信”的方式宣布，由于过度扩张导致管理上出现漏洞，为了提高效率，凡客决定启用“末位淘汰制”，裁员5。由此拉开了对凡客“天翻地覆”的调整。
　　在陈年的经历中，屡试不爽的便是用“尖刀产品”带动销售业绩的增长。比如29元的T恤，在2011年卖出了1000万件；59元的帆布鞋，卖掉500万双。但这些靓丽的数据掩盖了品类扩张的局部问题，最终酿成全局性症状。
　　根据此前流传出来的凡客诚品财务资料显示：截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14。45亿元（2。286亿美元）；而在2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8。5亿元（1。347亿美元）和1。98亿元（3126。1万美元）。
　　问题不小，代价不菲。
　　砍
　　经历了2011年的风波，陈年不再鼓励凡客的尖刀文化。
　　“我做卓越的时候，像一把尖刀，也欣赏尖刀，做凡客的时候，慢慢地我知道，自己应该做的是努力清楚障碍。”陈年说。
　　现在的凡客好比一只木桶最短的木板决定了木桶的容量，凡客诚品不仅仅需要热销的T恤和帆布鞋，还需要相关品类的保持快速周转与毛利率。
　　在库存周转、毛利率与产品相关性三个指标下，陈年对凡客诚品开始大刀阔斧的改革，任何产品数据不好便毫不留情地“砍”。
　　凡客诚品的调整核心是，2011年9月成立的数据中心。
　　这让陈年的管理有些恍然开悟。他发现，数据不是由下面执行者提供，而是由管理者寻求，是决策者寻找到真正驱动公司变化的那些数据。在过去，数据由业务部门提供，它包含了业务部门对这些数据的判断，数据本身“带着情绪”。
　　陈年说，“趋利避害是人的本性”，而成立数据中心之后，数据直接面向总裁，去除数据中的“情绪”，才能保障公司利益的最大化。
　　从某种意义上来说，数据中心成为凌驾于各个事业部之上的核心部门，在创业公司里，陈年既要顾忌到一些创业元老的情绪，也要保障数据中心这一职能部门能够真正发挥自己的“权威性”。陈年最终选择了一个从凡客创业便进来的SVP（高级副总裁），“因为只有他才有决心把数据搞清楚，也有足够的权威与权限”。
　　伴随着数据中心的成立，陈年对于凡客诚品“天翻地覆”的调整变得铁腕而“无情”。陈年自称，过去的管理，尤其在公司快速成长的时候，所有人都觉得自己是有功之臣，调整时还需要考虑到顾忌员工情绪，与员工谈心，要费很大的劲。随着数据中心成立，这个问题便迎刃而解了产品线的合并与关闭，甚至是职位调整，只需要用数据说话。
　　有了数据中心的辅助，陈年也开始从2011年“假装”管理两个事业部，变成对公司产品线的全面管理。去年凡客诚品从两个事业部调整为五个事业部，有人问陈年，“你管的过来么？”陈年当时都不知道该怎么回答这个问题。今年6月份，凡客在上海开了一次会，确立了6大6小共12个事业部，和19条产品线的公司架构，前不久，又调整成了11个事业部。陈年说，有了数据中心的支持，管理这十多个事业部，已经是游刃有余。
　　陈年所关注的凡客诚品经营数据中，库存周转、毛利率与产品的关联度都与凡客盈利有着密切联系。只有所有品类都能赚钱，才能保障公司盈利。
　　陈年说，凡客诚品还没到毁的份上，而许多电商与团购网站都是“假装活着”，他们都希望做大规模再融资，这种虚荣支撑了许多创业公司。“而凡客还是一步一步靠产品做出来的”。
　　2011年，问及凡客诚品最重要的三个决策，陈年的回答是：做自有品牌、互联网推广方式以及建立快速反应的供应链；而今年，陈年的答案是：自有品牌、互联网推广方式以及快速融资。今年的答案里，陈年更加肯定资本的力量。这或许也暗合了凡客诚品那句广告词：哪有什么胜利可言，挺住，意味着一切。