学习型组织的精神

　　只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是，没有个人学习就不会有组织学习。
　　少数一些组织的领导人正在认识到，必须从根本上重新思考公司的组织原则，才能实践个人学习的承诺。京都陶瓷公司（Kyocera，精致陶瓷技术和电子产品方面的世界领先企业）创始人、1995年退休前一直担任公司总裁的稻盛和夫（Kazuo）说：
　　无论研发、公司管理，或者任何其他企业活动，活力都来自人。而人是有自己的意志、自己的头脑和自己的思维方式的。假如员工们自己没有足够的动机去挑战增长目标和技术开发目标就根本不会有增长，不会有生产力的提升，也不会有技术进步。
　　稻盛和夫认为，要挖掘人的潜力，将要求对潜意识思维、意志力和心的行动以及服务世界的真诚愿望有全新的理解。他教导京都陶瓷员工在不断努力追求完美时，要遵循公司的座右铭敬天爱人，来内观自省。另一方面，他认为自己作为经理人的首要责任，是为员工提供物质和精神两方面的福利。
　　在世界另一端一个完全不同的行业里，有一家享受着长期的成功声誉的公司，那里有另一位建设者汉诺瓦保险公司前总裁奥布赖恩。他立志于：
　　建立更符合人性的组织模式。我们传统的等级体制的组织设计，不能服务于人的更高级需求，如自尊和自我实现。只有当组织机构开始满足所有员工的这些需求时，管理的动荡纷扰才有解决的希望。
　　和稻盛和夫一样，奥布赖恩也主张，经理人必须重新定义自己的工作。他们必须放弃计划、组织和控制的教条；他们必须意识到，对那么多人的生活负责，是件近乎神圣的事。奥布赖恩认为，经理人的根本任务是提供适宜的环境条件，让人们过上尽可能充实的生活。
　　对发展企业来说，为免于使这些观点听上去过于浪漫，我应该说明，京都陶瓷公司在45年的时间里，从零开始做到了90亿美元的销售额，而且几乎没有贷过款，它的利润率也常常是连日本公司都羡慕的。汉诺瓦保险公司在杰克亚当（JackAdam，奥布赖恩的前任）1969年开始重建工作时，还处于地产责任保险业界的最底层。当时，创建工作是围绕一组有关人的核心价值和信仰开展的。到1990年奥布赖恩退休时，公司利润率排名保持在全行业前14，而且它前10年的增长速度比行业整体水平高出50。
　　工商精英奇才亨利福特曾说过：
　　最小的不可再分的现实，对我来说是有灵性的，它们在等待着被人类精神所用只要我们伸出手召唤它们进来。可我们总是急急忙忙，神经紧张，手忙脚乱，烦恼重重。我们对结果都没有耐心。我们所需要的正是这个等待我们使用的无形力量，它是我们灵魂的增强剂我知道，有精神力量的储藏库存在，但我们人类却愚蠢地切断了与它的联系我相信，当有一天我们能够掌握足够多的关于力量源头和精神领域的知识时，那我们就可以自己创造些什么了
　　我坚信，在精神领域方面，先人曾比我们更富有智慧。他们曾经亲身体悟到的事，我们今天只能盲目地当做信仰。
　　我们用自我超越（Personalmastery）一词，来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求。