计划执行需要热启动

　　执行计划的成功制定，还需要精心准备，才能得以有效的执行。执行前的准备，是对计划的审核和预热的过程，打“铁”先要用炉火热“铁”！
　　一热目标：终点是否具有挑战性
　　从“目标设置理论”来看，执行的目标应该具有一定的难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在既有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。
　　美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。
　　究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。
　　做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了猴子与目标的关系。由此可以引伸到企业执行当中，岗位目标难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位目标的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位目标的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。
　　这样，才能真正体现出执行者能力与水平，发挥执行者的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使执行者间相互协作，共渡难关。
　　1912年，斯瓦伯出任卡耐基钢铁公司的第一任总裁，斯瓦伯上任不久，发现公司的一家钢铁厂产量排在末位，老是上不去，便来到厂里，把厂长叫到车间门外，问道：“你们厂的规模和其他厂一样大，为什么你们的产量老是超不过其他的钢铁厂呢？”
　　“非常惭愧，总裁先生，”厂长回答，“我对员工软硬兼施，都没办法调动他们的积极性。我甚至威胁他们要炒鱿鱼，他们也不害怕，仍然非常懒散。”
　　斯瓦伯见日班和夜班的工人正在交接班，便向厂长要来一枝粉笔。当日班的领班从他身边走过时，他问道：“你们今天炼了几吨钢啊？”领班回答：“6吨。”
　　斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字，不再言语，离开了车间门口。
　　前来接班的夜班工人，看见车间门口的地上写了一个巨大的“6”字，好奇地问日班工人：“这是什么意思？”
　　日班工人说：“今天总裁来过了，问日班今天炼了多少钢，领班告诉他是6吨，他便在地上写了这个‘6’字。”
　　第2天早晨，斯瓦伯又来到车间门口。他看到昨天他在地上写的“6”字，已经被夜班工人改成了“7”字。日班工人也看到了地上的“7”字，知道他们输给了夜班工人，立刻受到了刺激。他们不服输，决定给夜班工人一点颜色看看，积极性空前高涨，大家一齐努力，在日班内炼出了10吨钢。
　　就这样，日班和夜班的工人开展了一场竞赛活动，这家钢铁厂的产量逐步提高。不久，他们的产量在卡耐基公司的所有钢铁厂中首屈一指。
　　人的天性就是接受挑战，为什么很多人都喜欢打电子游戏机？过了第五关就要过第六关，今天过了第十关，明天就想超越第十一关。因为目标的挑战性。给员工分配执行任务的时候，让目标触手可及不行，但高不可攀，超过了挫折承受力同样不可取。美国心理测验专家罗森茨威格认为：“如果青少年期遭遇的挫折太多、太大，也会影响以后的发展，可能形成自卑、怯懦等特征，缺乏克服挫折的勇气。”
　　那么，执行目标挑战性过高，尤其是对处于“青少年”的新职执行者，会在执行前期遭遇太多的“不顺”和“压力”，或者执行中接连遭受挫折，频率过高，承受力必大大降低，就会影响到执行进度和质量。
　　二热认同：是否让团队明确一致
　　管理者要讲计划，因为这绝对不仅仅是让执行者清楚计划是什么，其实讲计划的过程是统一思想、明确一致的过程。
　　日产曾经在上世纪90年末经历了亏损100多亿美元的时期，这也间接促成了日产和雷诺的合并。合并后，在有“成本杀手”之称的卡洛斯戈恩的领导下，仅仅用了两年的时间就扭亏为盈，在2000财政年度（2000年3月到2001年3月）日产汽车实现了27亿美元的赢利，完成了令人瞠目结舌的转换，戈恩这个来自法国的“神奇小子”，把日产汽车拉出了巨额亏损的境地，使日产汽车成为汽车企业的再生典范。
　　日本前首相小泉纯一郎在任的时候，就请教过卡洛斯戈恩，他引用了艾森豪威尔的一句名言：“APPlanningiseverything。”计划书是没什么用的，能够把做计划的过程变成教育员工的过程，才是最重要的事。
　　做计划就是过程中已经预示了执行者未来的成功和失败。所以做计划的时候反复讨论，然后讲明白，讲明白了之后打仗就好打。
　　卡洛斯戈恩刚到日产的时候，拿出“科学家的精神”，考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂，和形形色色的日产员工与供应商交谈。接触到事实的戈恩认为，无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。
　　如何制定出切实可行的计划呢？那就是实现跨职能团队管理（CrossFunctionalTeam），由不同部门的代表来提出问题进行讨论。好多的人都反对，有一些是对的，但很多的反对意见是错的。一个是认为指标过高，不可能实现，不断地去攻击他的计划。当然他要指标过高，不高就是亏损嘛，那只有高才可以啊。
　　当他遭到了99下属的反对时，他没有发火、也没有动摇，很高兴地跟大家谈，说：“好，咱们再商量”。开了一天会始终商量不下来，没有几个人同意他的计划，大家吃饭。吃完了饭之后，继续开会，大家不要走了，已经安排了在宾馆里住宿，继续开会，开到后半夜3点多钟，把这帮下属熬得要命，像受刑一样。
　　卡洛斯戈恩这时候松了口：既然大家都困了，那就回去睡觉吧！
　　第二天早上8点钟又把这些下属都喊起来，继续开会到下午6点，还是没有取得明确的一致。接下来休息一下，晚上继续开会，又开到3点；连续开了一个礼拜的会，所有的日本员工都受不了了，都说：我们同意你的计划。
　　卡洛斯戈恩说：“同意我的计划能完成吗？”
　　“我们认为差不多。。。。。。”下属们回答。
　　“差不多不行，再讨论。。。。。。”
　　这些下属就像受刑一样，最后都下个军令状保证能完成。然后这些日本人开始做，下面的日本人也照样采取这套办法，只用不到两年的时间，让连续七年亏损的日产，依靠日本人自己的力量实现首次盈利。
　　卡洛斯戈恩用一种近似极端的做法，取得全体执行者一致赞同，这是“外科手术”式的大胆计划得以执行的关键。其实，执行的计划，就是不断地去尝试，把这个项目去尝试，跳一步“马”，错了拿回来；再尝试着走一下“车”，不对了再拿回来；拱一步“卒”，这次对了。
　　2007年10月21日，党的十七大闭幕，此后第一项工作就是学习宣传十七大精神。为什么要先学习宣传？学习宣传的目的就是取得全党思想认识的一致性，这个过程其实是上下统一思想的过程。很多的时候，执行前没有办法变的就是目标，因为执行目标是归上级所属，但方法是可以变的。
　　三热承诺：结果是否得到全体执行者的保证
　　全体的执行者的承诺，它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”或“心理契约”。执行者确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。
　　承诺意味锁定。在美国纽约哈德逊河畔，美国十八届总统格兰特陵墓不到一百米处，还有一座孩子的墓。在墓旁的一块木牌上记载着这样一个故事：
　　1797年7月15日，一个年仅五岁的孩子不幸坠崖身亡，孩子的父亲悲痛欲绝，便在悬崖落水处给孩子修建了一座坟墓。后因家道衰落，这位父亲不得不转让这片土地，他对新主人提出了一个特殊要求：把孩子墓地作为土地的一部分永远保留。新主人同意了这个条件并把它写进了契约。一百年过去后，这片土地辗转卖了许多次，但孩子的坟墓仍然在那里。
　　1897年，这块地被选为总统格兰特将军的陵园，而孩子的墓地依然被完整地保留了下来，成了格兰特陵墓的邻居。又一个一百年过去了，1997年7月，格兰特将军陵墓建成一百周年时，当时的纽约市长来到这里，在缅怀格兰特将军的同时，重新修整了孩子的坟墓，并亲自撰写了孩子墓地的故事，让它世世代代流传下去。那份延续了两百年的契约揭示了一个简单的道理：承诺了，就一定要做到。
　　我们要求员工执行任务的时候，要他给出一个承诺。我们在电影中，经常能看到这样的镜头，上级布置完任务后，连长说：“是，保证完成任务！”连长的保证，就是代表全连给了上级一个承诺，这意味着锁定了任务！当他有动摇的时候，就会想到曾经承诺过。
　　有了承诺就有了责任。没有承诺的执行和有承诺的执行会差多少？几乎是1比20；而如果有了承诺，它的执行结果达成的可能性会是20倍，有人专门做过这样的承诺实验。在一个没有被领导关系的地方，怎么去管理别人，让别人按照我的意思去办事；结果发现：没有承诺管理，别人就不会按你的意思去做；有承诺管理，别人就会按你的意思去做。这个实验是这样的：
　　在海滩上，一个游客拿一个收音机在海滩上散步，收音机的音量开得很高，沙滩上的人都可以听到，然后，他就把收音机放到一边，独自到海里去游泳了。旁边人都知道是一个游客的收音机，这时候一个小偷走过来把游客的收音机拿走，看看周围的人有什么反应。为了削弱民风不同、文化不同的影响，这个试验选了20个地方来做，综合实验的结果发现，19次都没有人管，只有1次，这个小偷走过的时候听到旁边人说：“哎，这个收音机也不是他的，他怎么给人家拿走了呢？”其实这个小偷和游客都是实验人员扮演的。
　　这个实验结束后，又做了另外的尝试，试验的情境发生了一个变化：收音机的主人下水的时候他把收音机拿起来了，对着海滩上的游客说：麻烦各位，帮我看一下，这是我的收音机。然后就有一些人下意识地点点头，下意识地点点头责任就到了点头人的身上了。
　　20次实验下来，19次都有人出来阻止，只有一次出现了意外，因为“小偷”拿着收音机走，这收音机还响，还正得意呢，后来上来一帮游客，上来就把他按倒了，然后连踢带打，脸也打破了。其他实验人员拿着摄像机在远处摄像呢，一看要出人命。连忙跑过来解释：“别打了，这是实验。”那些游客一看，心想：“这一定是帮凶！”也没揍他，把其扔到海里去了。
　　两次试验的结果差距如此大，原因就在于后者有了某种承诺，就有了责任。在企业管理中就是这样，在没有执行力的地方，只要有了承诺，执行就自然发生了。
　　承诺需要当众表达。执行者在执行前也需要做承诺，以提高执行效率。这样的承诺，不是管理者给执行者制定目标，也不是执行者自定目标，而是双方共同制定目标，然后当众表达。不要小看当众表达的力量，当众表达的力量等于向大家承诺。
　　执行者在接受任务指标的时候，有很多方式可以让他承诺。例如，可以把每一个人的指标、团队的指标都贴在墙上，每天、每人都能看到自己的指标。承诺不仅要公开，而且要具体。如果承诺不具体，是没用的。具体的承诺。如：
　　“业务上达到三级技能！”
　　“我今年会有一项创新得到企业的发展创新奖！”
　　“我要培养一个新员工，我争取得到伯乐奖。”等等。
　　在执行者承诺的时候，管理者也要承诺。目的是用管理者的承诺把部下的承诺锁定，员工承诺做到这一点，管理者承诺给予什么样的奖励。
　　上面的承诺实验证明：承诺可以提高20倍效率，其实在企业管理中不用提高20倍，提高2倍就受益无穷。领导人没有多花多少工夫，只不过运用了这种承诺的技术，就会让执行绩效倍增。
　　评述
　　俗话说趁热打铁，要打出好铁就必须先把铁块烧红。
　　在企业中，执行者执行计划也一样，必须在执行之前进行预热。预热目标，检验我们的目标终点是否具有挑战性；预热认同，检验我们的团队是否思想统一，明确一致；预热承诺，检验结果是否得到全体执行者的保证。在这一点上，还要注意这么几点：承诺意味锁定，有了承诺就有了责任，承诺还需要当众表达。
　　当我们在执行计划之前，预热了我们的目标、认同和承诺，我们的团队就会是一个钢铁般的团队，我们的执行者就是一个个勇往直前的铁人，我们的计划就会得到强有力的执行。