稳定员工队伍突破职场“怪圈”

　　山东某大型汽车配件制造企业，有一年在春节后高薪引进中层以上管理人员20余人。“空降部队”大刀阔斧，没料到老员工联合起来搞信息封锁、资源垄断。老板下达了死命令：“谁敢不配合新进管理人员的工作，立即开除”。各方的僵持导致不少原有骨干流失，“空降部队”也纷纷倒下，公司为此付出了沉重的代价。这个案例绝非个别，往往是春节后企业开局常常会碰到的问题，涉及员工队伍的稳定和顺利开局，值得关注。
　　职场人脉“怪圈”中没有赢家
　　企业有充分的用人自主权，用人单位与劳动者双向选择，固然带来了人力资源管理的活力；但也有容易带来员工队伍的“地震”，比如上述案例的出现。如果上述将案例展开，那就是一个人脉资源“怪圈”类似于人们常说的“一朝天子一朝臣”，由此导致裁员（离职）潮与用工荒交替出现的现象。职场中的人脉资源“怪圈”当然不存在封建特权，主要讲的是职业经理人或者新任主管“空降”之后，与原有骨干之间围绕着职场主导地位展开的博弈。
　　具体到员工身上，其人脉资源的“怪圈”表现为：刚刚入职时往往比较谨慎，对领导比较谦卑，注意对现有人脉关系的把握；但是随着与人脉关系的融合，并且在其中站稳了脚跟，便渐渐“牛”了起来。只要他掌握了一定资源，至少直接领导对他比较器重。碰到领导职位调整，他本来就盯住了主管这个“坑”，认为自己可以成为替代者。当替代者并非是他时就有些失落。他对新任主管很可能看不上眼，就会自觉或不自觉地利用人脉、信息资源为难人家。但是当自己离职或者被换到一个新地方后，他还会重新“谦卑”起来。在这样的循环中，就是不断的跳槽。这看起来是一种主动的选择，其实不乏被动的成分。他或许有诸多留下的理由，却在“一朝天子一朝臣”的人事地震中难以幸免，对自己的成长非常不利。
　　在一定的职场人脉关系网中，新任主管的到来有一个被接纳、磨合的过程。新任主管虽然也知道需要发挥原有团队的作用，但是个人尊严与整体利益并非时时正相关。为了个人尊严或者更快的显示个人业绩，他往往更愿意形成自己的人脉资源，“换血”常常会成为一个重要选项，甚至会被认为是有魄力的表现。然而，从突破原有的人脉网，到形成自己的人脉网后，新的人脉网因为存在着一定的人身依附性，可能又会成为新的继任者的障碍。而且在这种更替周期完成之前，也许会出现令新任主管始料不及的情况：因为人脉网的更替过多的分散了精力，产生了较大的阻力，反过来会成为自己被解职的理由。比如尚德新CEO上任半年裁员数千人后，局面还没有打开，就遭到内部质疑，有员工公开呼吁将其开除。
　　对于企业来说，选任或者“空降”一批管理人员，在“蜜月”中往往会给予强有力的支持。但是假如原有骨干和其他员工不能给予很好地配合，他们或者因为水土不服而倒下，或者自己的人脉关系形成后又有升迁调整的必要，从而导致新的一轮人事调整，员工队伍就很难保持稳定。应当承认，员工成为“元老之后，往往会生成一定的惰性，表现出一定的缺点，比如工作方式和思维模式固化；爱摆架子，不服从管理；缺乏热情和动力；薪酬满意度低等等。通过新任主管的”空降“可以发生”鲢鱼“的作用，直至激活”休克鱼“。然而，新任主管对原有骨干的去留选择往往只着眼于眼前，以我划线；加上急于求成，工作方法简单粗暴，同样会挫伤本来不错的原有骨干的积极性，出现劣币驱除良币的逆向选择。
　　职场人脉“怪圈”并非无解
　　一般认为，重组或者“空降”形成的人脉资源“怪圈”是由文化冲突引起的，这种认识固然有利于在战略层次上解决问题；但用在个体身上未必合适。美国盖洛普公司曾经对员工离职的状况进行过一次广泛调研，得出的结论是：第一、员工入职看中的是公司，离职是源于经理；第二、75的员工辞职是辞掉了他们的经理，而不是公司；第三、一个典型员工离职的原因中，多达85的原因是有其直接主管控制的。
　　由此可以看出，在职场人脉“怪圈”里矛盾着的双方中，新任主管往往处于主导的地位；然而其并非像“天子”那样至高无上，完全可以处于企业的控制之下。职场人脉“怪圈”的出现与其说是一种中国特色，不如说是企业的放任。即使并非所有的老板都会像本文开头所提到的案例中那样给予新任主管一边倒的支持，至少也是在听其自然。西部某混凝土公司职工食堂的一位厨师嫌自己的工资几年没涨，碍于和原来的食堂主管关系不错，仍然在积极工作。食堂的管理体制经过调整，新任食堂主管比较年轻，这位厨师就没有像对原主管那样照顾面子，要求涨工资的情绪更加明显。新任食堂主管则认为这是在给自己出难题，出口便说嫌工作低就辞职，这位厨师头也不回就走人。假如有人出面做做工作，结果就不应当如此。
　　在一个团队中，主管人员一般只有一个。主管人员需要进行调整时，原有的若干骨干都会盯着这个位置。如果说新任主管的“空降”使他们产生了挫折感，那也与缺乏多方向的员工职业规划和正常的工资增长机制有关。厨师与新任食堂主管之间矛盾的产生就是由此引起的。厨师的职业生涯的成长未必一定是担任食堂主管或者更重要的管理职位，但为其工资收入提供一个增长的通道则是必要的。随着物价的上涨，一个诚实工作了几年的劳动者工资没有增长，那本身就意味着劳动成果的贬值。事实上，新任主管发现这位厨师有情绪时，也在物色新厨师。只是按照几年前的工资标准招不来同等水平的厨师，悄悄把招聘厨师的工资标准提高了。原来那位厨师得知这个消息后非常气恼，愤而辞职，尽管也属于“被”辞职。
　　从更深的层次上看，本文开头所提到的案例中，老板之所以给予新任主管一边倒的支持，是人口红利的惯性使然；其潜在的逻辑不难理解：反正“人多的是”。在改革开放初期，企业这样做的确可以有恃无恐；但是随着数量型人口红利的渐行渐远，人脉资源“怪圈”自流放任的危害则越来越明显。美国《财富》杂志的研究发现：当一个员工离职，企业从找新人到顺利上手，替换成本达离职员工薪水的1。5倍。加上员工离职前士气低落绩效不佳造成的空耗、招聘需要的费用、训练新员工需要的成本，会给企业带来不小的损失。万一员工带走技术与客户，导致企业核心技术的流失，关键岗位空缺，势必会影响企业的整体运作。考虑到企业转型的新要求，为了保持企业可持续发展，消除职场人脉“怪圈”的不利影响不仅是可能的，而且是必须的。
　　在人事调整中发挥粘合剂作用
　　重组或者“空降”管理人员一般是由企业高层酝酿、决策的，有时甚至是股权变更的必然结果，人力资源管理部门很难左右得了。但是完全可以在具体部署时进行统筹安排，在实施人事调整的职能时，从企业的实际出发，根据人事变动的规律，在新任主管与原有骨干中发挥粘合剂作用，尽量避免或者努力减少职场“地震”，保留、发展与稳定人才队伍，以破解职场人脉“怪圈”。
　　首先，具体实施管理人员的重组或者“空降”之前进行必要的舆论铺垫，使得原有骨干做好迎接变革的思想准备。企业高层的变革决心和股权重组必然会带来中层和基层主管人员的调整，给骨干员工造成一定的冲击。企业有必要对那些从创业起步到形成一定规模以来不离不弃的骨干员工做出一定的承诺，防止他们因为前景不明朗而为自己准备退路，或者在等待观望中降低工作标准。进行企业变革的集中培训，提出“坚守岗位、严守纪律、尽职尽责”之类的要求也是必要的，这样便于使大家对即将到来的人事调整有充分的思想准备，以消除抵触情绪。
　　其次，可以设立一个新老主管交替期，将“空降”的管理人员充实进来但不立即撤换原来的主管。“外来的和尚”金纬出任尚德电力控股有限公司CEO后，大刀阔斧地将时任COO的AndrewBebee、欧洲尚德总裁JerryStokes、美国尚德总裁JohnLefebvre三位大将全数裁撤，并将国内事业部并入到了APMEA（亚太、中东及非洲）事业部中。这样做即使有必要，也容易隔断接任者与原有骨干在职位上的情感纽带。这一点在东方文化背景下的企业管理中是不能被忽视的，否则新任主管的仓促到职就成了一种下马伊始式的“硬着陆”，由此带来的反弹和震荡就会被成倍地放大。
　　再次，发挥企业导师的作用，进行“隐性知识”的传承。随着人力资源管理的形势发展，企业以导师制促进员工个体成长与群体和谐逐渐成为一种越来越主流的措施；同时赋予了其保留、发展与稳定人才队伍的特定目的。因此应当让企业导师在破解职场人脉“怪圈”的努力中发挥重要作用。企业导师主要是进行“隐性知识”的指导，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等。对于职场人脉“怪圈”中产生矛盾的双方，要善于“降温”、去火。比如某代工企业有一个开班车的司机与新任车队队长意见不和，班车司机看不起新任队长。在他想辞职时，企业导师设法转变了他的看法，同时指出了他自身存在的问题，使这位班车司机情绪趋于稳定，打消了辞职的念头。
　　另外，当新任主管正式明确之后，要提供必要的制度保证，使得原有骨干的资源优势能够被分享，而新任主管又不能个人说了算。在扁平化组织中，赋予主管人员一定的用人自主权是必要的，但是人力资源管理部门应当把好一进一出这两个关口，发挥监督和考察作用。当新任主管欲处置原有骨干，向人力资源管理部门反映原有骨干的问题时，人力资源管理部门就不能简单的听其一面之辞。一般说来，新任主管希望下级既要可靠，又要用起来顺手；而新到一个团队，对其还要观察一段时间的下级不可能立即同时满足这两个条件。因此有必要提请新任主管不要操之过急，避免任人唯亲，导致风气变坏。