卓越管理者到底应该站在什么角度配置人员？

　　企业的本质是什么？追求利润最大化，组织的本质是什么？把“优势”变为生产力；这是力智融合在给咨询客户进行中层管理辅导时梳理的企业家态度和管理者态度。至少，所有的老板和管理者都明白，自己不能以弱点和劣势为基础开展企业运营和组织建设（小米加步枪不是以弱点和劣势为起点，而是在不断扫挥它们的优势）。
　　管理者最先碰到的挑战，来自“为优势提供人员配置”。讲究绩效（效益）的管理者会根据员工能做什么事情来安排职位和晋升，其人员配置决策不是为把弱点和劣势限制在最小限度，而是要把优势最大限度地发挥出来。若是管理者只看得到别人做不了什么，却看不到他又能做什么，这点恐怕不高明，这样的管理者兴许还会把别人的优势看成“威胁”，但下属强而有效，是不会让管理者受损的。所以，作为中层管理者的你需要明白一点：自己的下属拿薪水是为了发挥优势而有所表现取得绩效，而不是为了取悦上级，只要他们能带来客户，偶尔惹恼一个喜怒无常的外界工作人员并不打紧。卓有成效的管理者是把优势变为生产力，中层管理者更要把将此作为你的优势，这样就是“双重的把优势变为生产力和绩效”，将会在“企业运营”和“组织建设”之间形成切实的纽带。
　　为什么这样说？作为管理者，当务之急的事情是“配置人员”还是“填充岗位”？HR的职位分析和岗位说明书你是否能从“发挥优势”的程序上进行理解？HR作为组织设计和人力资本开发运用的角度，目前就我们的咨询客户群体来看，拘泥于事务，还远远达不到对人性的研究和运用，所以，他们更容易将认识停留在“组织设计”就是画组织架构图和拟写部门职能；将“人力资本开发”放置到培训和激励的后端“措施”上。所以，你很有可能受到误导，把人员配置当成“填充岗位”，采取岗位胜任的条件去筛选“合适”条件的员工总是因为这样的员工存在某些弱点和劣势而不理想，甚至“不称职”（为了保障这条，HR们又非常辛苦的在做背景调查、性格测试等等工作），最终导致无法转化生产力而显得极其平庸。
　　针对这种现象，我们常规的治疗办法会倒向另一个极端：根据适合的个性（指适合于某些企业文化和管理特征等因素）来构建岗位，这种方式比上一种方式更糟糕，要么因人设岗，要么出现千篇一律的用人特别是中华文化影响下，我们对各种人性理论、组织理论的不确定性（自我的坚守特色的管理方式）情况下，常常“画虎不成反类犬”而组织的要求需要提供多样化的员工，那么，合适的方式是“目标任务岗位优势人”。
　　具体怎么做？我们摘出来一句话描述：根据企业的目标向组织进行任务的分解，确定为了完成这些任务需要哪些具有“提供生产力”的岗位，为了转化生产力需要具备哪些优势，这些优势的人在哪里。需要确定的一点是，“岗位”作为中间环节，必须是客观的，由工作的任务决定，不能反过来由人的个性而定。如何避开“为适应个性而安排人员的陷阱”？核心是“要获得人的优势，就必须容忍人的弱点和劣势”（有机会再另文详述）。
　　最后，我们来谈谈之前文章里提及的如何引导你的老板（领导）的终极版本。实际上非常容易：让老板的优势发挥生产力。老板是人，也有优势和局限。如果你是在围绕老板的弱点展开建设（展开相关工作），和你围绕下属的弱点开展建设一样，令人沮丧，单调乏味，徒劳无功，适得其反，因此，作为中层管理者的你，应该这样问：“我的老板哪些事情做得真正优秀？”“他真正擅长什么”优秀的管理者是不怎么看重老板做不到的事情的，更容易围绕老板能做成的事情而去开展工作取得最有成效的绩效，这才是“生产力加码法”。
　　总之，由于我们“画虎不成反类犬”的盲目自信和“四季豆不进油盐”的“平衡（中庸）”文化性格，带给我们的“管理”（特别是借鉴西方管理）的伤害才是造成中层管理者无以适从、不知所措、生产力无从发挥、优势不能得以体现、企业绩效被白白浪费的底层原因。如果你认同我们说的推广的，请关注本号，给予点评指正。