再谈王老吉：定位之后如何长大

　　在中国市场上，我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉形成了鲜明的对比。王老吉从初创至今，跨过了10亿元和50亿元人民币两个门槛，正朝100亿元稳步迈进。我们在本文中将再次以王老吉为线索，结合其他品牌的例证，介绍如何在品牌的战略源点期进行有序的规划，规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱。所谓品牌的战略源点期，就是品牌从推出至定位初步建立，在顾客心智中成为这个全新品类的代表的过程。
　　明确品类归属顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对其他可供选择的品牌和产品倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来，这是顾客认知品牌的第一步。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期内可能获得一定的成功，但长远而言，会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。
　　塑造代表品项一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，我们将其称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于被顾客清晰认知，并扎根顾客的心智，进而成为他们的优先选择。比如可口可乐的6。5盎司弧形瓶装，独特的外形给消费者留下了深刻的印象。王老吉则在全国力推310ml大红罐装，在所有的广告活动中都突出这一代表品项。
　　选择源点人群有些品牌崛起很快，不过衰败甚至更加迅速，为了避免这种“呼啦圈效应”，品牌在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群，取得重点突破。选择源点人群首先应考虑的是，该人群是否适合消费本品类，以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。王老吉选择的是经常进食火锅、煎炸和热辣食品的商务人士，这个群体不仅适合验证王老吉去火的功效，而且对大众的消费行为有示范作用。
　　规划市场推进品牌首先要占领的是那些对品类消费有号召力的地区。王老吉的发源地是广东，它向全国推进的路线大致与各地的经济和消费水平相吻合第一波拓展的是浙江，然后推进到东南沿海一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸。事实上，王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的，而且当地已经有了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考虑的，倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入最好，完全占据了主动。
　　及时补充品牌势能随着品牌发展日益见好，应当为其持续注入热销概念，以避免陷入“坡顶现象”。成功容易带来自大、贪婪和麻痹。比如，认为这个品牌很有力量，可以进入更多的市场，吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上更新的包装。这些法会使品牌泛化，失去代表性（而代表性恰恰是品牌力量的来源）。此时企业切忌进入其他业务领域，开辟所谓的“第二增长点”，而是应该集中资源，持续加大投入。
　　引领品类健康发展假如品牌能够坚守一个品类，并不断强化自己的势能，那么接下来它的成败将依赖于整个品类的兴衰，品牌应致力于品类的拓展。企业必须更多地了解品类维护的观念，创造良好的品类成长环境，常用的方法有扩大整个品类的需求和打造区域心智资源。